为什么有这样的主题？我一直以来跟很多HR交流，到底人力资源从哪儿开始。有人认为人力资源要从人力资源规划开始做，有人认为人力资源可以从价值链开始做，也有人认为是从工作分析开始，也有人说从胜任能力模型开始。
01从绩效管理开始
我认为人力资源最核心的点应该是从绩效开始，为什么？我认为人力资源必须要和运营有对接，里面一个核心的点是人力资源如何能跟业务匹配。一家公司经营的核心是什么？要从一个公司经营的点来说非常简单，就是业绩增长。
作为一个老板脑子里想的最多的就是这个公司怎么能做得牛，怎么实现业绩翻番，这是人力资源的起点，人力资源最核心的模块是绩效管理，如果没有把绩效管理研究清楚，人力资源根本就没有出发点。那绩效管理是不是就是绩效考核？并不是，你做了很多传统KPI出来，一般的KPI对公司并不能起很大作用，我们就要思考，有什么样的方法能让一个公司的业绩增长。
一家公司业绩增长有几个核心因素？首先一切以目标和数据说话，每家公司都有一个业绩成长的目标，最核心的是如何能够让公司业绩增长，所以整个人力资源研究的重点就在这里，具体怎么做呢？我们先分析一下为什么人会去玩命工作。
仔细剖析你会发现一个团队玩命工作的基础是他要认同这样的组织和梦想，我为什么玩命？因为我认为这个事情做得值，如果这个目标跟我个人不一样就很难玩命了，所以找志同道合的人特别重要，换句话说要有共同价值观和梦想的人进来，公司要有明确的目标，你要告诉员工公司的目标是这样的，大家要向这样的目标去奋斗。
还有一个是利益的动机，我玩命之后能不能有一个好的结果，不要最后发现工作量加了几倍但是收入没有增加，传统绩效考核就是这个问题，绩效是工资的20%、30%左右，你想一想别人愿意不愿意为了20%的工资增长去玩命。那工资薪酬机制怎么改革呢？我们定牛的目标同时匹配牛的激励，只要你能实现超越常规目标的结果，我就直接给你一个相关的收益。
对于HR来说要转变一种思想，由纯绩效考核思维要转变到绩效教练的思维，最重要的核心点在于在公司推进的不只是做一个考核的东西，更多的是推进整个组织里如何实现目标。比如举个例子，公司里的销售出了问题，以前获客的方式在新的互联网形势下不起作用了，需要转变新的玩法，在过去很多HR不起作用，对此也没有什么反应和动作。现在HR要起教练的作用，要催化这个团队实现内部变革。
02从未来业绩要求盘点现有人力资源
对于现在大多数的公司最大的挑战，在于想要实现组织业绩目标突围的话，管理团队和人能不能匹配，这时就要做人员的盘点，人力资源第二个核心的重点是——现有的人员能否满足未来业绩的需求，这部分如果不解决前面绩效就无从谈起。
这个具体操作方法就涉及到立体评估-综合盘点，我们很多公司都在做盘点，评估工作年龄、工作时间、人员结构，我认为这样价值并不大。第一个维度是过去业绩表现如何，这里面就要拉出来每一类岗位要设定出优秀、及格和不及格的标准。把标准列出来下一步就开始进行评点，第一步要看业绩优秀不优秀，第二是专业能力的盘点，最核心的内容是现在这个团队里专业水平如何。
基于目标的盘点，有一个挑战，现有的人员专业能力可能不胜任，换句话说他再努力干水平也是不够的，他无法支撑起公司定的目标，所以这是第二个我们做的盘点，当然里面你要把任职资格和人员专业水平评估，把内部的考试和专业素质评价的东西加进去。
第三个是人的态度和价值观的评价，人的态度是一个否决项，一个人的态度会影响整个团队的态度，从这点上来说，我们在盘点的时候关于员工态度问题要有评价。
第四个盘点的是要做潜质评价，第一个是本身专业悟性的评价，第二个评估是智商、情商的评估，这个维度的评估目的是我们能够筛出来未来有快速成长潜质的人。
这样下来你要建一个评估表，你一定要把员工分出来ABC三等，A类就是优秀员工，满足未来业务增长的需求，为什么这样讲？我们要非常清楚界定出来ABC类员工，A类员工公司要奖励，要给他们涨工资，B类的员工在公司里干的一般的员工要鼓励，而且B类员工要往下压担子，有的人这么一压就变成A类员工了，有的人承受不了就变成C类员工了，C类员工是要坚决处理掉的，所以从某种意义上讲，你要看未来业绩需要什么样的人，然后再来思考现有的人结构水平是否满足要求。
03重新设立激励机制
人力资源模块中第一步是绩效，第二是人力资源盘点，基于人力资源盘点再来讲薪酬部分。薪酬部分核心思想很简单，薪酬就是你要想让员工玩命干，就必须给他玩命干的薪酬。
设计薪酬，第一个问题是要考虑到如何能够激活员工，牛的目标你要匹配牛的激励。在公司里有两个目标，一个是短期目标要给现金激励，比如这个项目完成了马上就要兑现，这个钱该给要给到位。第二是如果完成一个长期目标我就要给长期激励，阿里有关很多员工的长期激励，完成一个牛的目标给股票。第三个核心点是员工的固定工资部分，思想很简单，就是要给牛人保证工资，保证这些牛人不被挖走，从另外一个层面来说是对他们的肯定，让他们安心工作，再匹配一些激励，这样的组织活力就比较强。
另外一个问题是激励模式慢慢要有一些变化，由奖励个人慢慢专项激励团队的模式，要知道越优秀的公司越把奖励做得透明，更有激励性更有针对性，让牛人离不开公司才是核心点。
04变招聘为猎聘
当定了一个牛的目标，内部人员搞不定怎么办？招聘就变得很重要。招聘员工的核心目的是——要完成什么，招聘的目的也在于业绩突围，招聘的目的是要找牛人，找人的时候怎么找是一个重点。
高工资等于低人力成本，很多公司都怕找高工资的人，招聘的时候你要考虑的并不是从成本角度考虑，而应该是投入产出比。有这个思考之后再往下面开始研究这些人分布在哪个地方，所以我们讲人力地图，核心是你要知道什么样的方式能把牛人找出来，最后大家把牛人拉进来。如果前面的绩效和薪酬部分没有设定特别清楚，你招来了牛人也待不长，因为没有土壤，没有梧桐树就很难引来金凤凰。
05强力复盘
第五个部分应该是复盘，我驱动了公司业务不断增长，绩效目标出来了，公司里一定要建立一个强大的KPI来驱动，更多的时候要靠复盘，每个月要不断进行总结，每个项目要进行总结，而且要不断迭代新的玩法。
为什么军队一定要命令令行禁止，服从的一个核心点是效率，如果没有效率的话团队就会有问题，你需要把战队里的效率提升，不行的人员就坚决干掉，该换人就换人，外企在这点做得特别好，一般国企这点做得就比较温柔，私企做得比较暧昧。
06激活组织与团队
当这样一个循环走下来，人力资源其实是这么一个逻辑，先考虑当下再看长期，人力资源最核心的点是如何去激活整个组织团队和个体，最终的目的只有一个，让员工工作起来有意义。
很多军人出身的老板都非常厉害，有位老板是空军出身，在军队里是连队的指导员，后来是团级干部，他说军队里这套东西管的是特别到位的，如何去管理有一整套的玩法，思想上怎么去控制打法上怎么趋同，干部能力上怎么趋同，这样做下来人力资源才做得有意思。培训要做的是什么？如果思想不一致，就要统一思想。
剩下其他的人力资源模块，比如组织发展，作为管理者能力提升作为一个专项来做。这些加起来构成了一个人力资源新玩法。
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