圖片來源@視覺中國
文丨礪石商業評論，作者丨金梅
最近梁建章跑去上了個《奇葩說》。
作為攜程旅行網的創始人、董事長，上個自己公司贊助的綜藝節目不足為怪。不過，奇葩的事情在於，梁建章此次跑去壓根不是給企業站臺，而是跑去呼籲大家“生二胎”。
攜程“奇葩”創始人的另一個身份更有意思，他是斯坦福大學經濟學博士、北京大學光華管理學院的經濟學教授、人口學專家，還推動過“二胎政策”的頒佈。企業家與學者，兩個看似風馬牛不相及的身份，梁建章卻切換地遊刃有餘。
梁建章1999年創辦攜程，2003年推動攜程赴美上市，後帶領攜程奠定了無人企及的行業霸主地位。2006年，功成名就的梁建章，離開攜程，把精力投在了學術研究上。
不過在他正醉心學術時，攜程卻遇到了極大的競爭壓力和挑戰。2012年，他被董事局召回，二度出山。四年之後，他讓腹背受敵的攜程再回行業巔峰，而他又一次選擇迴歸學術研究。
梁建章這個“雙面人”如何為攜程指點迷津，如何在學者與企業家身份之間運籌帷幄？2016年梁建章再次離開後，攜程的未來能否安好？
1、中國“第一創業團隊”誕生記
1977年，當黑白電視機還沒有在國人生活中普及的時候，家庭環境優渥的梁建章就已經開始嘗試用電腦寫詩了。5年後，他憑自己開發的程序拿到全國第一屆電腦程序設計大賽金獎。領獎臺上，14歲的梁建章認識了15歲的沈南鵬。他們做夢也不會想到，17年後，命運會再次將他們撮合到一起，還幹出一番轟轟烈烈的大事業。
少年天才梁建章初中沒畢業，就上了復旦大學計算機少年班，一年後又考進美國喬治亞理工學院。1989年，他僅用一年的時間就拿下了正常人讀兩年的碩士學位，並且直讀博士學位。
20歲的梁建章對這個讓同齡人豔羨的“博士”並不稀罕。他覺得，“最先進的不是學校而是企業”。在老師和同學的惋惜中，梁建章放棄了即將到手的博士學位，加入了當時世界第二富豪埃利森創辦的甲骨文公司，成為了一名研發人員。
20世紀90年代末期，梁建章回家探親，國內火熱的創業氣氛和隱藏的巨大商機讓他震驚。為了不打無準備之仗，他跟公司申請來到中國。1998年，中國的互聯網用戶突破了百萬大關，網民數量呈現出高速增長的勢頭，梁建章覺得機會來了，義無反顧地提交了辭呈。他的這個舉動，遭到了親友的普遍反對，但梁建章覺得從長遠來看自己的發展機會還是在中國。如今回望，這個時機卡得的確很好，1998年正是中國互聯網公司的元年，如今的互聯網三巨頭BAT都誕生於1998-2000年間。
當時國內的互聯網還是門戶網站的時代，為了避開競爭地帶，梁建章帶領攜程瞄準了不需要物流等支撐的旅遊電子商務領域。旅遊市場是個沒有天花板的富礦，互聯網時代紅利的到來，在他看來都是不容錯過的大機會。
1999年，在上海一個簡單的飯局上，後來被稱為中國“第一創業團隊”的四大成員會面了。投融資高手沈南鵬、擅長人才與市場的季琦、旅遊業出身的範敏、擅長技術的梁建章決定共創攜程偉業，後來震徹商壇的“攜程四君子”就此誕生。
這是一個極其完美的團隊，成員各有特長，又可協作互補。範敏曾經這樣打過比方：我們的創業就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關係，他就去拿批文、搞土地；沈南鵬精於融資，他就負責去找錢；梁建章懂IT，能發掘業務模式，他就去打樁，定框架。而我來自旅遊業，善於攪拌水泥和黃沙，製成混凝土去填充。
2、行業霸主背後的源代碼
在徐家彙教堂南側氣象大樓17層，梁建章和夥伴們租了半層樓面，聽起來很大，其實一共才200平方米，並且還是和當時季琦的公司“協成”共用，範敏和梁建章連一張辦公桌都沒有。董事長兼CFO是沈南鵬（他投入的資金最多），CEO是梁建章，總裁是季琦，範敏為執行副總裁。雖然一切都是因陋就簡，但大家對公司的未來都充滿信心。
創立五個月，攜程就受到了著名風投機構IDG的青睞，迎來了50萬美金的第一輪融資。在IDG的建議下，更懂技術的梁建章改任COO。在旅遊資訊加旅遊電子商務的思路指導下，梁建章和夥伴們，一方面將網站弄得像百科全書一樣，包含了大量的旅遊資訊信息；另一方面，嘗試做各種各樣的票務業務，包括各種門票、飛機票、賓館客房預訂、旅行社的團隊票等。
這樣的商業模式，在當時旅遊市場是極為先進的，五個月後，攜程又收到450萬美金的二輪投資。資本加持下，攜程開始在市場上所向披靡。免費的旅遊攻略，比價服務，酒店搜索，不但為攜程提供了巨大的流量，還掌握了非常重要的用戶信息。
吸引用戶很重要，可要將用戶留住更為重要，而留住用戶，好的服務就成了關鍵。彼時攜程的核心業務是呼叫服務，可呼叫接聽並不容易標準化。在美國期間，亞馬遜給了梁建章交互和便捷性的啟示，沃爾瑪給了他將簡章流程管理的啟發。他在中國第一個引入六西格瑪、平衡計分卡和項目管理科學，將管理數字化、精細化、科學化。
六西格瑪的流程是：界定、測量、分析、改進、控制。梁建章決定像生產流程那樣將訂房流程分解成一個個環節，通過對其測量分析改進，使其成為一個200秒以內的標準流程。他將要點編輯成冊，給員工執行，把執行效果和工資掛鉤。此後，攜程的客服服務縮短到180秒，每個月為公司節省幾十萬的成本。
另外他還經過不斷地改進和調試，將攜程的呼叫接聽比例從80％提高到90％以上。這些精細化的管理制度使攜程完全具備了現代公司的快速、精準、反應靈敏、高速進化等典型特徵。
但簡單的接好電話，並不是攜程的真正護城河。
呼叫中心背後的技術支撐，才是梁建章幫助攜程站穩腳跟的法寶。其背後的IT平臺，能做到快速查詢並實現跟酒店方面信息的實時交互。這些技術，其他的旅行社和傳統的小訂房中心是完全做不到的。攜程已經從呼叫中心變成了技術平臺。
當然攜程不只有旅遊業務的在線化，還有線下傳統旅行服務公司、酒店等實體“水泥”的支撐，通過IT和互聯網技術放大這些實體的業務和盈利水平，這種“鼠標+水泥”的策略，成為梁建章在中國旅遊消費市場創造“攜程神話”的成功秘訣。
在梁建章的手中，攜程不再是個簡單的網站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通。通過對傳統行業的收購，攜程獲得了一批一線摸爬滾打的人才，增加了攜程獲得低價酒店的談判力。此後攜程又拿下“房態管理系統”，實現對酒店房間的實時控制。
隨著攜程業務的推廣，用戶的暴增，攜程的談判力也越來越強，合作酒店遍地開花。2002年，攜程訂房交易額從2001年的5億，實現了翻倍的增長。攜程也賺得盆滿缽溢，要知道酒店的佣金比例通常不低於10%。
2002年，攜程收購北京最大的散客票務公司——海岸公司，攜程的現金收入又多了一個入口。收購之後，梁建章將業務進行了在線化，並組建了更高效的電話服務中心。為了打開知名度，攜程前期在廣告上投入了不少資金，但廣告太燒錢，攜程便做起了最接地氣的“地推”：在機場、火車站、汽車站髮卡片。雖然十張卡里九張可能被扔掉，但對攜程品牌的推廣還是起到了不少的作用。
3、霸主確立：梁建章離開攜程
房源業務的飛速發展，呼叫中心的建立，小卡片滿天飛之下，攜程進入快車道。
2003年12月9日，攜程在納斯達克上市，成為中國在美上市的第七家互聯網公司。開盤首日，攜程股價漲幅高達88.56%，刷新了納斯達克過去三年來的當日增長紀錄。
當時在整個行業中，攜程站在最高點，擁有無人撼動的霸主地位。成功來得太“容易”，反而令雄心勃勃的“第一創業團隊”才俊們感到了乏味。
最先離開的是季琦，他後來創辦瞭如家連鎖酒店和漢庭酒店，並雙雙美股上市。2005年，沈南鵬覺得投資好，做了紅杉投資公司。到了2006年，梁建章感到“行業裡拿望遠鏡也看不到競爭對手”，於是他將CEO的位置交給了範敏，去美國遊學。不過樑建章保持了董事局主席的位置，以準備隨時回來為攜程而戰鬥。
2007-2011年，梁建章在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位，研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。那段時間，梁建章一邊做學術研究，一邊照顧兒子上學。生活簡單幸福地不亦樂乎。不過，也是這段時間裡，攜程的“好日子”卻江河日下。
梁建章走之前，藝龍被攜程壓得喘不過氣來。而他讀書期間，藝龍訂單速度連續七個季度領先攜程，藝龍的股票也從7美元大漲到14美元，而攜程則從30美元跌到了10美元。除了藝龍，還有去哪兒網，2010年10月，去哪兒覆蓋2277萬人，而攜程僅為1202萬，而且去哪兒的酒店業務連續七個季度的增長超過攜程。此外，淘寶旅行上線同樣吸睛不少。在OTA（在線旅遊）網站“圍堵”下，外界開始傳言攜程快撐不住了。
外患之下，內憂又起。攜程和大供應商格林豪泰打起了官司，冠軍寶座岌岌可危。2011年，攜程經歷了歷史上最大幅度的業績下滑，淨利潤直降到11億元。不過這還不是最嚴峻的時刻，2012年攜程全年的淨利潤跌落到6.9億元。連年下滑的業績，讓攜程董事會有些恐慌，他們決定請梁建章再度出山。
彼時梁建章正在向新的人生目標進發。斯坦福攻讀博士期間，他認識到低生育率對中國經濟的傷害，開始積極推動這個問題的解決，實在沒時間顧及攜程。2012年，他聯合茅於軾、許小年等三十多位主流經濟學家和人口學家上書，呼籲儘快停止“計劃生育”政策。
同年，他和北京大學人口學教授李建新合著的《中國人太多了嗎？》一書出版，叩開了長期以來社會對人口政策討論的禁忌之門。
然而，攜程的境遇讓梁建章沒辦法繼續潛心學術了。圖書出版工作結束後，他立即投入攜程，開啟在攜程的“二次創業”。
4、狠秀才梁建章：攜程起死回生
面對著眾多的競爭對手，壓力是不言而喻的，可梁建章絲毫不驚慌，他的臉上始終是淡定的。在接受媒體採訪的時候，梁建章底氣十足，他說在酒店領域，攜程是藝龍和去哪兒的數倍，機票收入也高於去哪兒，跟團遊高於途牛，在綜合緯度上，攜程沒有競爭對手。
說這樣的話，梁建章是有信心的。出山之前，他就引導攜程發起了一輪5億美元（約合人民幣30.86億元）的價格戰，結果2012年，藝龍受到價格戰重創，淨利潤僅50萬元，而攜程雖然利潤下滑，但市場份額卻從41%回升到46.9%。
2013年2月，梁建章重新擔任攜程旅行網公司的首席執行官。此後兩年，他在攜程主要做了兩件大事：一是對內進行改革；二是對外爭搶互聯網移動市場。
攜程沿著移動化、平臺化、小團隊創新的三個方向，進行了大刀闊斧的內部改革。梁建章將攜程金字塔組織改為矩陣式管理模式，架構更加扁平化。另外下放權利，把業務劃分無線、酒店、旅遊和機票等獨立事業部門。每個事業部都有一個CEO、CFO、CTO，這樣提高了決策的效率、研發的速度。他說，“雖然這樣調整使我們的利潤率大幅下滑，但一兩年後整個產品的競爭力顯示出來了，利潤又回升了。”
內部管理上，他一改此前攜程寬鬆的工作作風，早上八點就要開會，晚上帶頭加班，並且要求所有高管不管有事還是休假，無論何地，12個小時必須回覆，“做不好就走人”。一家“養老院”又變回了緊張忙碌的創業公司。
梁建章說，攜程錯過了PC互聯網時代，但移動互聯網時代，攜程不能缺席。他先從美國硅谷請來了曾在微軟、易趣等互聯網公司任職的技術高手葉亞明出任攜程技術副總裁，又將原技術副總裁江浩調至無線事業部，負責關鍵的移動互聯網項目，另外他還把一些懂線下不懂線上的人員調離了核心崗位。據說，當時攜程內部80%的中層都被更換了。
2014年，攜程的移動端轉型做得如火如荼，但在行業競爭加劇的情況下，攜程上市10年來首次出現了1.51億的虧損。2015年第一季度攜程又虧損1.26億。
粱建章認為，一味燒錢的企業持續不了多久。如果想要止損，攜程唯一的辦法就是吞掉對手。2014年，攜程連續投資途風網、同程網、途牛網、晶贊科技等公司，快速擴張自己的版圖。
收購過程並沒有慘烈的資本、市場廝殺，“秀才”梁建章就帶著團隊去和各大競爭對手談判。遇到難纏的對手，靈活變通，不認死理。當時同程網堅持不讓攜程入股，於是梁建章曉之以理，動之以情地說服同程的高管：“你看同程賬上還有多少錢？一個億。我們賬上還有多少錢？一百億。你覺得這兩個公司打仗誰能打得贏？這樣吧，知道老吳（同程藝龍董事長吳志祥）對你們都挺好的，但是識時務者為俊傑，不好意思到我們攜程沒關係，就自己出去創業吧，隨便做什麼事情給你投五百萬，就在蘇州創業也可以。”
吳志祥對此頗為無奈：“我們有大概兩個總監出去創業了，兩個總監跳槽到攜程。記得當時我和留下的人吃鐵板燒，吃完以後好像又走掉了兩個。”2014年4月28日，攜程最終以2.2億美元現金投資同程。2015年5月，攜程又宣佈成為藝龍第一大股東。這場OTA之間的混戰已經接近尾聲，對攜程而言，只剩下“最後一個”對手：去哪兒網。
去哪兒也是在梁建章讀書期間崛起的，後快速併成為攜程的心腹大患。2011年，去哪兒網接受了百度3.02億美元的投資，代價是61%的股權。2013年，去哪兒網在百度的加持下，一路高歌挺進了納斯達克。
雖然走上了全球矚目的資本市場，但去哪兒網的財務數字卻並不好看。2013年其虧損達到1.87億，相較2012年近乎翻倍。連續的虧損逼迫去哪兒做出成績，去哪兒的業務從搜索變成了旅遊服務。但業務轉型並沒有止血，2014年虧損迅速擴大至18.5億。雖然其CEO莊辰超對未來頗為樂觀，但持續虧損的去哪兒讓大股東百度開始盤算扔掉這個“累贅”。
2015年5月，去哪兒網CEO莊辰超還信誓旦旦的表示，已經與攜程鬥了十年，一定要分出勝負。8月去哪兒網遞交了反壟斷文書，準備和攜程殊死搏鬥。但2015年10月，梁建章在北京秘密會見了李彥宏，並且用攜程25%的股權交換了去哪兒網45%的股權，交易達成後當天，雙方就結果通知了莊辰超……
攜程和去哪兒網合併後的兩個月，莊辰超與一眾高管先後辭職，此後攜程一家獨大，又一次成了無人企及的行業霸主。
2016年11月，梁建章選擇了再次卸任。他在內部信中這樣寫到：“我回來二次創業已經將近四年，回味和各位並肩戰鬥的歲月，已不太記得各種艱辛和困難，只記得創業的激情和快樂。”
5、梁建章再次離開的日子
事實上，2016年攜程的對手還有美團和飛豬，可彼時在梁建章看來，雖然這兩家在國內中低端的客戶有不錯的份額，但攜程在中高端份額相當高，並且從整個交易額來看，攜程已經比它們大很多了。再次將攜程送入王者之巔，梁建章可以繼續醉心學術了。他追求的大隱於市、垂拱而治的境界，貌似就此實現了。
可惜商場從來都是瞬息萬變。攜程還沒有來得急鬆一口氣，新的挑戰就已經到來。2016年攜程營收同比增長76%，2017年增速跌至41%，當然這也不足為奇，畢竟吞併藝龍、去哪兒網只能產生“一次性功效”。但美團點評、飛豬的飛速崛起，卻讓其2018年營收同比增幅僅為約10%。
增幅大跌之外，令攜程煩惱的還有各種負面新聞：2017年，明星韓雪微博炮轟攜程“捆綁銷售”，將攜程推向風口浪尖。而後攜程親子園虐童事件爆發，更讓攜程卻成為了人們的眾矢之的。連梁建章的學者身份都被網友扒出來冷嘲熱諷了一番。同在2017年，一篇題為《一年100億？揭秘“攜程”坑人“陷阱”》稿件讓攜程深陷負面泥潭；攜程的酒店衛生問題，近幾年裡一直不絕於耳。
20年前，攜程在旅客與酒店之間架起了橋樑，受到了人們的歡迎。行業霸主地位讓離開梁建章的攜程安心吃了7年紅利。但20年後仍然只是一座橋的攜程卻已無法令人滿意。雖然梁建章再次把攜程帶回巔峰，但二度隱退後，這一次的紅利，攜程還能吃幾年？
市場競爭在不斷加速，曾經的攜程的技術護城河已經成了行業最基礎的“水電煤”。用戶新的需求在不斷迸發。而今用戶需要的是真正貼心智慧的解決方案，而非簡單的完成線上操作。
另外，在口碑盛行的時代，人們需要的是更真實的酒店實況。以被指責的攜程酒店星級為例，相信攜程不是養不起1000個試睡員，而是不想得罪酒店，改變利益格局，影響既得利益。然而這種對用戶利益的傷害，終將受到市場的懲罰。
迴歸四年，梁建章的合縱連橫留給攜程的財富，不應該是行業“壟斷地位”的市場收割期，而是移動時代用戶服務的起跑線。市場進入了新的競爭，離開梁建章的日子，“人心”這門課才是攜程市場競爭的法寶。
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