隨著巨頭加碼定製遊，C端認知度逐步提升，平臺供應商也在流量的加持下加速成長。但問題是，眾多參與者在混沌中進場，在市場中“野蠻生長”——比如不知道何為定製、儘管打著定製標籤但提供的仍是偏標準化的產品...
如今，這類情況已有所改觀。但隨著新的供應方的加入以及平臺設立的門檻趨於更高，部分入局者可能會處於落寞的邊緣。而早期佈局定製遊、在平臺上獲得了相當紅利的公司，也似乎透露出一股焦慮。
特別是考慮到平臺流量成本高企，及其對自身板塊在擴張等方面的諸多要求。這意味著，在一定程度依附於平臺的供應商需要在轉化率等指標上有更為出色的表現，同時在已有佣金水平與結算週期下，要更精細地核算ROI並將其保持在合理水平。
從平臺的角度看，在現有規則與考核機制下，新老定製遊供應商的挑戰是什麼，如何更好地生存與提升；什麼樣的供應商/定製師/定製產品更受歡迎；平臺這一細分板塊的發展走向，及其對定製遊公司的未來競爭有何想法。
本期，TBO（旅遊商業觀察）邀請到攜程定製旅行CEO徐郅耘，與讀者進行分享。
攜程定製旅行CEO徐郅耘
持續增長依賴於方案特色+服務
TBO：攜程自2015年下半年試水定製遊，2016年初上線定製旅行平臺。您能否簡要介紹下目前這一板塊的發展情況如何？出團情況有何特徵？
徐郅耘：根據今年上半年數據，定製遊的成團量同比增長了230%，按絕對值算，現在日均有1000個團在外面。相比旅行社其他業務，定製遊顯現出非常迅猛的發展。
從訂單的組合方式來看，大部分屬於私人定製、以家庭為單位的出行，其中客人帶孩子的出行佔比接近60%。在目的地選擇上，近幾年，國內大西北的定製有比較快的起量，國外則比較集中在泰國、日本等。值得注意的是，俄羅斯的定製此前也出現過一輪暴漲。
TBO：攜程定製平臺上有多少家供應商？他們的成熟度如何？
徐郅耘：供應商總數量近1500家。經過兩年的互相磨合與培訓，平臺供應商的整體素質已經和早先不可同日而語了。三年前，我們看到很多公司都在說自己做定製，大多以包團、小私家團的形式做，但其實只是將標品做略微調整，跟我們目前平臺上的主流產品性質完全不同。
另一方面，原來絕大部分供應商是做B端生意，幾乎沒有機會直接接觸C端客人，對接單流程、服務標準與規則以及什麼是好的定製師沒有概念，我們後來就成立了定製學院做專門培訓，並幫助他們招聘定製師團隊。
TBO：聽說攜程定製平臺對供應商整體的滿意度還不是很高，請問是這樣嗎？
徐郅耘：因為現在已經過了海量入駐平臺的階段，我們會對供應商有更高的要求，在甄選上做到更優更精。對於現有供應商的滿意度，我們對其方案特色以及服務的細節把握，還不是很滿意。
TBO：平臺對供應商的要求具體體現在什麼考核指標上？對方案特色與服務又會如何監控和考量，避免商家“喊口號”？
徐郅耘：比如轉化率（成交單量/接單量）、服務喚起率等等。供應商拿到需求單最重要的是落成客人出行並讓其滿意。如若不然，流量和商機都會有流失——供應商沒有營收、平臺沒有佣金、客人沒有滿意度。從另一個角度講，我們對自己的考核就是需求單量的擴張和轉化率的提升，所有考核供應商的，我們也同時考核自己。
沒有人不喜歡有特色的定製行程，但怎樣體現“特色”，一般特色的行程可以體現在特色景點、交通、餐或當地活動中。比如金巴蘭海灘觀日落；日本福岡非常有名且受孩子喜歡的小火車；另外，景觀看不看得到不能像大團隊那樣“碰運氣”，同時要保證不走回頭路等等。我們會通過調取供應商錄入的描述性文字進行查看與管控。一般來說，新的重要規則都會經過集中審核期，為的是讓供應商提升水平，這是個漸進過程。
而行中服務，我們也有監控。比如客人在出行時會進群，群中還有定製師管家和機器人。其中機器會對客人的反饋做語義分析，監控服務節點是否存在問題，並會有人為干預。
TBO：可否分享一個平臺上受客人好評的定製遊案例？
徐郅耘：之前有一位在北京的林先生希望我們為他八十多歲高齡的父母安排一次莫斯科深度遊。林先生本人工作繁忙抽不開身，無法陪同父母一起出遊，所以這是一次兩位80多歲老人的單獨出行。林先生說他的父母有很深的“蘇聯”情結，之前去過聖彼得堡。在行程安排上林先生希望飛機公務艙往返，行程可以舒服點，以表孝心，但兩位老人堅持要坐火車，最後還是尊重老人的意見。但考慮到兩位老人的身體，我們安排的服務都比較高端。
去程是K3德國產綠皮火車的高級軟臥包廂，兩人間，還有中文服務，返程是飛機的公務艙。出發前我們的定製師還對老人的身體狀況做了詳細的瞭解，比如平時吃什麼藥，有什麼老毛病等都做了詳細的記錄和備註，並且提供了條件範圍在90歲的保險產品。
另外兩個老人很跟得上時代，都有微信。我們還給老人配了俄羅斯的電話卡，方便隨時聯繫。到了莫斯科當地，我們安排了有接待老人經驗的服務人員。整個行程都很順利，老人在這13天幾乎把莫斯科著名景點都玩遍了，實現了他們的“蘇聯夢”。
規則之下的“進與退”
TBO：攜程定製平臺對訂單的分發與匹配機制是怎樣的？
徐郅耘：一般流程是，需求單會按照客人填寫的目的地，以及供應商的定製師的標籤進行匹配。成功後，需求單進入定製師（即供應商子賬號）的搶單池。定製師在看到自己的搶單池有哪些單後，進行搶單。
TBO：定製師搶單比較公平嗎？平臺是否會按照對供應商的排名或定製師的排名分發訂單？
徐郅耘：我們不對供應商進行整體排名，對平臺上的4000名定製師也都是公平的。只是說，這些定製師被劃分為ABCD四類，A類定製師（即A類賬戶）有十分鐘優先搶單權，目的是將優質的流量分配給優質的定製師。
TBO：作為平臺，你們對供應商/定製師有沒有扶持或特殊政策？比如將流量導給頭部公司或者是聚焦單一目的地的公司？
徐郅耘：沒有。現在還沒有專注某個目的地的供應商讓我們願意提供這種激勵，因為他們首先要學會好好地接單和轉化。儘管很多定製公司都號稱自己小而美，但言外之意就是每年只服務比較小眾的客人，而且效率也不算太高，那麼其原有的那套每年接待幾個、幾十個或幾百個客戶的運營模式，往往承受不了訂單量的突漲。
而頭部供應商，無論是定製師團隊還是管理架構，都相對更好。與三年前相比，他們的訂單量已經處於新的量級，而且轉化率和服務也很過關，所以不需要我們特別扶持他們。
TBO：目前一些定製公司的線上轉化率可能較低。攜程定製平臺的供應商的轉化率，以及往復修改方案的次數大概有多少？
徐郅耘：平均轉化率在17%-20%之間，修改方案的次數在2.8次。因為線上客人通常有比較明確的旅行意願才下定製單，不會問太多。
TBO：平臺如果對供應商進行進一步優勝劣汰，哪類供應商容易被淘汰？
徐郅耘：轉化率不合格的就會被淘汰，這有一個漸進過程。如果轉化率不達要求，要麼退出，要麼在平臺上學習如何提升轉化率。
一般來說，我們每月會根據不同目的地區域，設定接單量和接單成團率兩個維度標杆值，以此對定製師進行評級。對於A類賬號，要求在兩個維度上同時達到優秀標杆值，而B類賬號，我們對他的接單量要求就沒有A類賬號那麼高。至於懲罰，如果接單量高，但轉化率低，將被評為C類，是會被限單的。接單量和接單成團率兩個維度表現都達不到及格線的D類子賬號則會被清退。
但我們一般不會對供應商母賬號進行直接處罰，更多是針對它下面的比如說10個定製師（子賬號）進行管控。當然如果出現了刷單或飛單，我們會關聯母賬號進行扣分。飛單情況會被立即清退。
TBO：目前平臺收取的佣金與賬期情況是怎樣的？
徐郅耘：具體數字不方便透露，只能說收取的是比較合理的佣金。它分為兩部分，一是平臺提供獲客渠道，二是系統使用和管理輸出。
賬期相較於平臺上的其他業務是比較短的。目前來看，少數供應商存在賬期問題，但我們可以為其提供授信。總體來說，不同供應商的佣金和賬期情況是統一的。
未來生存挑戰：新的要活下來，老的要活下去
TBO：攜程定製平臺是否更傾向於專注在單一目的地的供應商的加入？
徐郅耘：專門做某個目的地的專家型供應商是我們的首選。其實現階段，我們的供應商都是從事單目的地的定製業務，除非是頭部的、佔比很小的核心供應商，他們與攜程定製一路走來，團隊較大，有能力從事多個目的地的定製業務，但一般也不超過10個目的地。
在平臺上維持一定數量的跨區域供應商有現實必要性，主要是因為定製旅行社是全新的組織運營模式，這就決定了不是任何傳統旅行社都可以做好定製業務。這種安排可以讓頭部供應商在多個目的地快速複製其已經被證明行之有效的定製社管理模式，快速有效地培養定製師團隊，並提升人效產出。事實也證明這些頭部供應商起到了平臺中流砥柱的作用，這對於客人、供應商、平臺是三方共贏的局面。
但整體上來看，我並不認為有供應商可以做全世界的定製遊，做的話它的專業化程度也不會很高。
TBO：等於是優選在某一目的地資源有優勢的商家？這是否也考慮到，觸及多目的地的供應商會影響其他供應商，或者說影響平臺品牌？
徐郅耘：無論是現在的供應商，還是將來要進來的供應商，他們一定要有某方面的資源優勢。如果只是搬磚頭或者隨便拿資源做個搭配，肯定是做不長的。
這並不是考慮到對誰有影響或平臺聲譽。我們現在缺少的不是流量，而是缺少一門心思做生意、把一塊目的地做精做好的供應商，這是很難的——你要有資金投入、車輛資源、餐廳資源、做好一日遊，還要看各種小眾目的地景點、自己走線路等等。
供應商如果資源好、經驗老道，轉化自然更多。另外從需求端看，客人現在完全可以通過與供應商的交流，瞭解其專業性。如果供應商提供大團隊行程或者在標品基礎上修修改改，最後肯定做不下去。三心二意的供應商，不是我們要請走他們，經過兩三年他們也會自行走掉，因為對他們來說，做定製這麼高端的旅行品類太難了。
TBO：目前平臺還缺少哪些目的地的定製供應商？
徐郅耘：主要缺乏一些小而美的目的地的供應商，比如南美、非洲。另外，國內江浙滬我們也需要好的供應商。
TBO：攜程內部曾有自營團隊做定製，為什麼將其砍掉？該板塊未來的走向是什麼，有無自營計劃？
徐郅耘：暫時沒打算在內部孵化團隊去做一定比例的自營，不是因為這比較有挑戰，而是現在不需要以這種方式激勵供應商做的更好。
而且這會人為打破現有的公平的競爭格局——你有了自己的兒子，那別人會怎麼想呢？這就是為什麼我一開始就把內部的一個小型自營團隊取消掉的原因，因為只有這樣才能讓供應商真正覺得這是個公平開放的平臺。
從另一個角度看，他們的效率也不怎麼好，所有不好的行為其實與供應商一模一樣。我完全看不出來這個團隊存在的實質性好處，所以乾脆就把它砍掉了。
TBO：一些公司以系統方式來做定製遊，提升效率，您認為如何？
徐郅耘：如果有人說這個系統裡包含全世界的定製遊，你可以為自己定製，你願意嗎？你敢嗎？
很多人都是這樣做起來的，很多所謂的定製遊平臺也是這樣死掉的，覺得技術以及一套好系統就可以解決客人定製的問題。但他們恰恰忘了，定製這件事不是由系統發起的，而是客人對服務的期望發起的。就是你到底為什麼會定製，你需要系統在後面支持你，還是要一個人。
定製遊最好的解決辦法是人+系統。在有了人的服務後，把不該由人做的事讓系統做掉，提升效率，比如POI、快速提供行程與路書、快速分享。
TBO：在您看來，未來定製遊公司的競爭情況會是怎樣的情況？
徐郅耘：如果是所有定製遊公司，他們的競爭應該不會太激烈。因為現在所有的小而美的定製遊公司都有自己的客群，但又沒有更多的流量獲取渠道，主要還是服務好屬於自己的那部分客人，所以他們之間的交互並不會很多。
主要競爭在於，平臺現有供應商與新供應商的競爭，未來會很激烈。因為傳統旅行社的老闆們在定製這一新業態出現後，會有意識獲取更多流量與客源。這對平臺已有的供應商來說，把服務做好、轉化提高，在平臺上保持活力基本是沒問題的。但要考慮到，現在很多小而美的供應商，轉化率做的很高，也有能力在平臺上做生意。這可能會將能力不足的尾部供應商取代掉。實際上，這部分競爭是始終存在的，對新老供應商的挑戰都很大，新的要活下來，老的要活下去。
但總體來說，定製是個好市場。攜程定製平臺擴大規模後，將帶動行業的一些變革，比如在資源採購、目的地專業化程度、目的地資源整合等方面，都會有一些跟以前不同的新局面打開。可以看到，我們部分供應商已經到目的地進行深度採購，然後加價賣給當地地接或者直接投資一些地接社，介入到當地地接社的運營團隊中，從而提升效率。
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