富凱摘要：謹以此書獻給為中國改革開放和偉大復興不懈努力和奮鬥的民族企業。
本文經授權摘自《他們正在改變中國（上下）》一書，中國經濟出版社出版。本文作者柴哲彬。
引言
改革開放40週年，是中國經濟的一部變遷史。從農業到工業，到服務業，再到如今蓬勃的互聯網經濟，幾乎每個國人都能感受到深刻的時代烙印。
中國互聯網人，第一次親密接觸世界，是在改革開放8年後的1986年。當年8月25日，時任高能物理所ALEPH組組長的吳為民，從北京710所的IBM-PC機上發給ALEPH的領導——位於瑞士日內瓦西歐核子中心的諾貝爾獎獲得者斯坦伯格的電子郵件（E-mail），是中國第一封國際電子郵件。
10年後，中國互聯網企業開始在世界中崛起。門戶網站紛紛上市，垂直領域的強者，如攜程，也誕生在上海這片互聯網發展的沃土，併成功躲過本世紀初的的“互聯網泡沫”。
在2003年上市後，攜程也在改革開放政策的引領下，成功在境外市場進行了佈局——不僅將業務範圍的覆蓋擴大至全球各個區域，包括南極，也不斷“走出去”，投資了諸如天巡這樣全球領先的機票搜索引擎，及印度的MakeMyTrip這樣極具增長潛力的企業。
通過近20年的發展，在相關部門的關懷和關注下，現在的攜程，早已是全球在線旅遊企業的佼佼者，市值也僅次於priceline。
而攜程的發展歷史，也契合了“改革開放”後20年以來中國經濟的成長史，也見證了中國互聯網由小到大、由弱到強的，由培養國內市場到“走出去”收購海外企業這段歷史。
1999年，整個中國的計算機數量加起來不到200萬臺，網民不過400萬人。然而，這些數字卻以半年翻一番的速度迅猛增長，人們意識到，信息爆炸時代已經到來，無論是搜狐、百度還是阿里巴巴，都在那段時間開始萌芽和生長。
那一年，距離改革開放已經過去了20年，孕育著無限顛覆潛力的互聯網浪潮卻正在悄然到來。
同樣誕生於那一年的，還有攜程旅行網。
1999年的春天，上海靜安寺旁的鷺鷺酒家，兩個年輕人正在討論著一個充滿野心的構想。這兩個年輕人就是梁建章和季琦，攜程旅行網的聯合創始人。
1997年，身處美國的梁建章選擇回國，因為他已經在大洋彼岸敏銳地察覺到互聯網時代中更大的機會將孕育在中國市場。當時的梁建章，已經是世界知名軟件公司甲骨文的中國區諮詢總監。
梁建章回國之後結識了季琦，後者當時已經在網絡硬件行業有了多年的積累，讓他們坐到一起徹夜長聊的，都是對於互聯網機會的憧憬。
在季琦的介紹下，同為上海交大校友的沈南鵬也加入到了他們的討論中。沈南鵬現在以投資人的身份廣為人知，是紅杉資本全球執行合夥人。而當時的沈南鵬，也已經在花旗銀行、德意志銀行和雷曼兄弟有過多年的金融行業工作經驗。
梁建章不止一次講過一個關於旅遊的故事，那時候還是在美國，喜愛旅遊的梁建章有一次和朋友週末徒步，途經一片森林，他們按照地圖指示的路線走進森林，才發現路途很長，天色漸漸暗下來，他們還沒開出森林，而隨身也沒有攜帶任何露營的設備，也不知道這片森林是否有猛獸出沒。所幸後來發現地圖上還有一條小路可以通到外面的公路上，於是兩人沿著小路走，終於在夜幕降臨的時候走出了森林，搭便車回家。
這段回憶起來還捏了一把汗的徒步經歷，成為梁建章和團隊最後決定進入旅遊業的重要原因之一。但有一點很重要，無論是梁建章，沈南鵬，還是季琦，都是很喜歡旅遊的，他們在設計最初的商業思路時，就發現旅遊業似乎在互聯網應用方面更具備優勢，利用互聯網改造傳統旅遊產業的想法，讓三人興奮不已。
在確定了創業方向之後，三人跑遍了上海周邊的一些景區調研，但由於缺乏旅遊行業的從業經驗，三人都覺得無從下手，急需一個有著豐富經驗的夥伴加入團隊。就在這個時候，攜程四名初創團隊中最後一個成員範敏出現了。
範敏當時是上海旅行社的總經理，在季琦找到他的時候，他的事業已經處於一個近乎完美的狀態。但就在這樣一個狀態下，當季琦向他拋出創辦互聯網旅遊公司的計劃時，季琦儒雅和謙和的背後，一股無限澎湃的激情被瞬間激發出來。
這個4人創業組合堪稱完美：IT和諮詢出身的梁建章思維理性，目光長遠，善於把控全局；早有創業經歷的季琦富有激情、銳意開拓；曾鏖戰華爾街的沈南鵬擅長融資，充滿投資人的氣場；國企出身的範敏則是酒店經營好手，彌補了其他三人在旅遊行業的短板。
一拍即合，四個個性不同，經歷迥異的年輕人，就這樣組成了攜程的初創團隊。這個團隊，也在隨後的日子裡為互聯網創業圈津津樂道。
四個年輕人的一場創業
在1999年，對於旅遊來說，那還是一個出門訂酒店要靠朋友，買張機票還需要給賣票人遞根菸的年代，出行面臨種種不便。
梁建章和團隊發現，旅遊產品具備不需要物流配送的特點，在線預訂在當時來說無疑是“商業新物種”。他們意識到，隨著改革開放紅利逐步顯現，社會人均收入不斷升高，整個社會對旅遊的需求也越來越大，而旅行社以外的散客群體卻佔絕大多數。
他們當時的思路是，中國的人口流動已經比較普遍，各類型大中小酒店也如雨後春筍般崛起。但巨大的市場供應和市場需求之間卻沒有形成有效的連接。在分析了中國巨大的人口基數和流動性後，攜程的四位創始人認為，如果能夠幫助中國人解決出行不自由、不方便的問題，就一定能找到公司的未來，這無疑是一片值得利用互聯網作為工具去探索的廣闊藍海。
決定開始創業之後，四人在上海南丹路80號的上海天文臺院子裡的天文大樓租了辦公室。一群充滿激情的年輕人開始了網站的設計開發，最初的網站以信息和社區為主，用現在的角度來看，當時的網站功能過於單一，但在當時，網站的設計博採眾長，也算是十分先進了。
一開始，初創團隊把市面上書店和圖書館中能找到的旅遊書籍內容都錄入到網站上，用以充實內容。在那個時候，充滿幹勁的團隊為了程序的正常運行，以及為了讓公司的網站排名更加靠前，經常是工作到深夜，甚至徹夜工作。
但是這樣的努力工作給最初的網站帶來了很高的人氣，網站排名一度排到全國網站首位。值得一提的一個細節是，在網站名字還沒有確定下來的時候，當時的技術負責人江浩提議“遊狐”，意為做旅遊業的搜狐，但最後在網站發佈的前夕，梁建章確定了網站的名字為攜程，意為攜手同程，網站域名為Ctrip.com。最初全名叫攜程旅遊網，但後來沒過多久就改為攜程旅行網，“旅行網”的提法也成為日後進入這一行業的網站的通用名稱。
1999年10月28日，攜程在上海富豪環球東亞大酒店舉行新聞發佈會，宣佈攜程旅行網正式上線。同時，第一個用戶也通過攜程完成了第一張機票的預定。為了與當時市場上的其他旅遊網站區分開來，攜程迅速開拓機票和酒店到預訂業務，1999年11月4日，第一張網上酒店的訂單也出現在攜程的後臺上，雖然只是一張訂單，但已經令當時攜程上上下下的員工極為振奮。事實證明，這一方向的嘗試為攜程日後的成功奠定了深厚的基礎。
互聯網寒冬下的逆勢成長
攜程的發展之路開始於互聯網爆炸式發展之時，但也很快經歷了互聯網泡沫的破滅。
隨著新浪、網易、搜狐的上市，網絡神話在當時令人們熱血沸騰，大家越來越少去考慮怎麼省錢、賺錢或者其他常規的商業邏輯，而是隻關心點擊率、訪問數量和網站排名，似乎只要把這些數據做上去，無需賺錢就可以成功上市。於是各個互聯網公司開始拼命燒錢、打知名度。在這個時候，攜程雖然不擔心會沒有融資，但一直在思考有效的盈利模式，當時機票和酒店預訂的試水初見成效，網站也更加成熟，逐漸有了電子商務的雛形。
不過，誰也沒有想到，一場風暴正以摧枯拉朽之勢向互聯網行業襲來。
2000年4月，納斯達克指數突然暴跌355.49點，一週內市值蒸發了21990億美元，幾乎相當於當時每個美國人損失7000美元，而其中一半的損失就在一天之內發生。就在那個夏天，納斯達克市場的暴跌，讓美國一批早期互聯網企業直接倒閉，亞馬遜和ebay等巨頭也差點面臨崩潰的邊緣，幾乎每天都有互聯網公司財盡人散。
所幸，互聯網泡沫在金融市場破滅之前，攜程剛剛拿到新一輪融資。也正是在這樣的形勢之下，攜程那時非常謹慎地對待所有的商業支出，也意識到攜程要在這一波互聯網泡沫破滅之後存活下來，必須不斷求變和創新。
也是從這個時候起，攜程開始真正將目光放在酒店預定上，在寒冬到來前，攜程團隊做出了一個重要決定，收購了商之行集團的業務並收編其團隊，這家公司是國內最早提供酒店預訂服務的企業，曾創下單月訂房量超過3萬間的紀錄，新團隊的加入也給攜程帶來新的活力。當時的一個業內創舉是，推廣“前臺現付”的酒店預訂合作模式，而當時全球範圍絕大多數做酒店預訂的網站都還是用預付的方式和酒店合作。3個月內，攜程開發了800家“前臺現付”的合作酒店，完成了第一個“不可能的任務”。
與此同時，攜程申請了24小時免費服務電話，開始提供統一的酒店和機票預訂服務，當時的目標是，做中國最大的酒店預訂中心。為了達到這個目標，攜程進行了另一次重大收購——買下當時在業內首創“呼叫中心＋800免費電話”業務模式的現代運通，真正實現了互聯網和傳統企業強強聯手的合作，也就是“鼠標＋水泥”。這場併購之後，攜程一舉成為國內最大的商務旅行服務公司和最大的酒店分銷商之一。
隨後，2000年7月27日，攜程將原來的24小時電話服務進一步升級為800全國免費服務電話，除了原有的北京、上海、南京、廣州、大連、杭州、深圳、珠海、武漢、西安十個大城市外，也在其他城市都開通了免費服務熱線。無論何時何地，無論定機票還是酒店，只要撥通800－820－6666，就能享受到攜程的及時服務。此舉也為攜程日後開創業內甚至整個服務行業最大的呼叫中心奠定了基礎。
正是由於這波穩紮穩打的發展，攜程獲得了凱雷領投，IDG、軟銀等投資基金跟投的第三輪融資，在“互聯網寒冬”到來之時，仍拿到1100完美元的融資。攜程非但沒有在這場寒冬中萎靡，反而不斷壯大。也開始顯示出改變傳統旅遊行業格局的雄心。
梁建章在當時佈置的目標是，最中國最成功的旅行服務公司，並精確地統一為：領先的旅遊信息網站、領先的賓館分銷商和領先的商務和度假旅行服務商。隨著公司營銷、產品、服務、技術能力的迅速提升，攜程的業績迅速提升，尤其是酒店業務飛速擴展，到了2001年10月，攜程的酒店預訂量已經達到8萬間夜，平均每月交易金額達到4000萬元，公司的人數也擴張到400人，在上線兩年後，攜程首次實現月度盈利。
“髮卡大軍”的瘋狂業績
在創業維艱的20年前，攜程最廣為人知的就是他們的“髮卡大軍”。
和呼叫中心同步進行的營銷策略，就是髮卡。攜程幾乎把這種終端攔截式的銷售方式發揮到了極致。當時，攜程在中國各大城市的交通樞紐，商務樓宇和開發區發放免費的訂房卡片。消費者只需根據卡片上的電話，就可以自己預訂外地的賓館預訂，而也不用像以前那樣費力找旅行社、銷售公司或者麻煩自己在當地的親戚朋友。
可以說，正是因為攜程旅行卡的成功，在一定程度上讓攜程的業績成長更為迅速，攜程的髮卡在當時也是一種創新，因為在攜程之前，已經有多家訂房中心通過會員卡進行市場推廣，但這些會員卡與攜程的卡片相比，一個最大的不同就是，絕大多數訂房中心的會員卡都實行收費制，而攜程對髮卡策略進行了創造性的嘗試，把收費的卡片變成免費。
為了提高發卡人員的積極性，對於業績好的員工，攜程開出了極具誘惑力的薪酬。當時負責銷售的副總裁吳海日後回憶起來說：“髮卡的人員算上提成能拿到10000元工資，前提就是他們日夜加班，寫字樓下班後和週六週日在北京王府井、上海外灘找客戶。在寫字樓被保安打，在機場被警察轟，但他們還是向前衝。”
雖然髮卡、打電話訂票在現在看來仍然是很不方便，但在當時已經是給消費者提供了非常便捷的體驗，創新的商業模式給攜程帶來的是酒店訂房量的暴漲，一年內，訂房量從每月不足1000間極速增長到10萬間，讓攜程成為最早實現盈利的互聯網企業。
此後幾年，攜程將髮卡這件事做到了極致。據統計，2001年到2007年的6年裡，攜程在中國境內總計發放了十億張卡，業績可謂驚人。
到2002年初，攜程的大多數收入都還是來自於酒店，機票和其他幾個業務都處於虧損狀態。董事會也做過一些討論是否乾脆學美國的一些互聯網公司模式只做酒店。但梁建章在2001年底的一次出差中，碰到北京最大散客票務公司海岸航空服務公司的老闆丁漢，攜程後來對北京海岸進行了收購。通過這筆收購，攜程將此前比較薄弱的機票分銷業務擴大，也擁有了和各大航空公司的聯繫網絡，擴大了呼叫中心的規模，準備打造當時國內第一個全國性的機票預訂平臺。
以前坐飛機也是稀罕事，買機票甚至需要單位開介紹信，後來全國各地出現了大大小小的票臺，但卻沒有一個全國性的網絡，人們出行買票非常不便。攜程的解決方式就是異地購票。這個方案現在看來習以為常，當時卻是創舉。
很快，攜程明確了將機票業務的發展作為公司的第二個業務發展重點，技術部門重新設計和開發了一個新的全國性機票預訂平臺，這個技術平臺在當時遙遙領先於同行，也解決了異地操作和配送管理的問題，開創了全新的預訂服務模式和配送服務。
於是，攜程的機票預訂量就像兩年前的酒店業績一樣，實現了爆炸性增長。一年後，隨著人們能夠購買往返機票，攜程機票早已覆蓋全中國的版圖，攜程的機票業務量就增長了6倍，到2003年底，攜程的月機票量達到10萬張。
從攜程開始盈利之後，攜程的發展路徑逐漸明確，從酒店預訂到酒店＋機票預訂再到自助遊，並開始通過收購佈局團隊遊和出境遊。攜程認為，雖然面臨海外和國內本土旅遊巨頭的雙重競爭壓力，但是此後旅遊產業的最大增長點絕對來自網絡，這甚至可以解釋為什麼在全球範圍內，都是旅遊網站率先實現盈利，因為旅遊網站完全是信息產品，交易量大，現金多，不需要配送，而這些恰恰都是攜程的優勢。
風雨之後的最美彩虹
2003年，中國的旅遊市場遭遇“非典”的重創。4月底，全國有組織的入境旅遊、國內旅遊和出境遊都基本停止，旅遊業是受影響最大的行業之一。從4月底到6月初，旅遊業業績一落千丈，根據國家旅遊局公佈的數據，非典使全國國際旅遊收入減少40億美元，國內旅遊收入減少840億元。
非典期間，攜程最重要的機票和酒店業務增長几乎瞬間歸零，2003年第二季度，攜程的業績出現前所未有的下滑，營業額環比下降42%，經營利潤更是下跌了上千萬元。
“2003年春天，全中國籠罩在對一種未知病菌的恐懼中，旅遊行業在那幾個月崩潰了，人員沒有了流動，飛機客座率往往是個位數，很多賓館關門了，公眾場合沒有了人流，對於以旅遊預訂為主業的攜程來說，影響可想而知。整整三個月，大家每天上半天班，工資打六折。”當時的機票負責人莊宇翔如此回憶。
不過，就在傳統旅遊業紛紛選擇關門大吉、或者局部停業、裁員的時候，攜程管理層採取了截然不同的做法：保留呼叫中心的1000多名員工，銷售人員在機場部分商家撤離的情況下，依然頂住壓力堅守在第一線。
當時梁建章通過內部郵件鼓舞攜程員工“非典過後，攜程會更好”。這句話也不僅是口號，事實證明：到了2003年的7、8月份，攜程的業務量就開始出現報復性反彈，甚至超過了非典之前的水平。
2003年9月，在獲得老虎基金的1000萬美元投資之後，攜程開始了赴美上市的操作。在這個過程中，CFO沈南鵬扮演著非常重要的角色。
沈南鵬總把攜程稱為一家“有預謀的企業”，換句話說，在初創攜程之時，上市的目標就已經非常明確。參與攜程創業之前，沈南鵬已經在花旗銀行、德意志銀行和雷曼兄弟有過多年工作經驗，他的加入，讓攜程內部的運作很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委員會，作為CFO，沈南鵬還聘用了來自投行與四大會計師事務所的專業人員，為上市做準備。實際上，到2002年，攜程當時的淨利潤達到人民幣1400多萬元，具備了成熟的業務和盈利能力，“非典”之後的業績增長更加讓團隊信心大增。2003年底，沈南鵬就帶領團隊開始了攜程上市的全球路演。
在不到兩週的路演之旅中，沈南鵬和梁建章走遍香港、新加坡、倫敦、波士頓、紐約和芝加哥等資本市場重鎮，最忙的時候一天要開10場投資者見面會。這段時間裡，沈南鵬非常清楚市場想要聽到是什麼樣的故事。
對於投資者而言，攜程已經表現出的成熟的商業模式和盈利能力，加上美國市場對在線旅遊和中國公司的興趣。種種因素疊加之下，最後，沈南鵬團隊與投資者溝通成功率非常高，投資者的熱烈反應甚至出乎沈南鵬的意料，路演之路非常順利。
2003年12月9日，攜程以發行價18美元正式登陸納斯達克股票交易所，是繼2000年7月搜狐之後在納斯達克上市的第7家中國網絡公司，當日盤中一度摸高到37.35美元，最後收盤價為33.94美元，達到驚人的88.6%的漲幅，攜程不僅成為2001到2003年期間在美國上市的第一家中國公司，也因此成為那三年中全球首日上市漲幅最高的股票。
攜程的上市，無疑成為中國公司在納斯達克第二波上市熱潮的引領者，但是正如攜程創始人團隊一直在內部強調的，上市不是目的，攜程的目標是做最成功的旅行服務公司。隨後幾年，攜程也逐漸在自由行、度假、商旅和海外遊等產品上發力。2005年，攜程度假產品營收達到2200萬元，同比增長100%。同時，各個業務佈局也漸次步入上升軌道。
而作為一家服務型企業，攜程在服務上的管理離不開一套嚴謹的原則，最早形成這些原則的基礎，就是由梁建章引入的六西格瑪管理模式。
2000年，諮詢顧問出身的梁建章就把六西格瑪為代表的精細化管理理念引入攜程，在服務部門率先推行。這套方法是一種建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代管理方法，由摩托羅拉公司在1987年首創，作為全面滿足客戶需求的關鍵經營戰略，後來成為不少歐美大型企業的常規管理手段。
由於管理方法其實涉及商業機密，而且當時也缺乏現成資料，攜程的管理團隊便從研讀英文原版書籍開始，內部不斷交流，摸索出一套方法，也嘗試做了幾個六西格瑪項目。
比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，接聽比例從80%提高到90%以上。又例如，呼叫中心服務接聽客戶電話的時長從300秒縮短到150秒。雖然現在的管理方式藉助了大數據等手段而進一步精細化，但在當時，六西格瑪體系的引入，無疑讓攜程的服務質量遠遠領先於行業對手，為客戶提供了完美的服務體驗，也贏得了更多的市場份額。
投資與併購背後的創新之心
經過多年的順利發展，攜程在自己的第一段旅程中成功地獲得了令人難以超越的市場份額。但與此同時，2013年左右，市場上的競爭者也開始紛紛嶄露頭角，包括同程、途牛，去哪兒等，在信息搜索、低價產品和平臺戰略方面，都對攜程構成了不小壓力。在這一階段，攜程的重點是進一步整合產業鏈上分散的資源，提高轉化率、減少競爭壓力、提升利潤率，構築長期有力的核心競爭優勢。
本已退居二線的梁建章在2013年迴歸攜程並出任CEO，帶領攜程轉守為攻，收購多家競爭對手的股份，用果敢的策略解除了攜程的憂患，並提出“二次創業”的口號，在內部實行扁平化管理，對外實施移動化和平臺化戰略。
移動化方面，2013年，攜程在移動端的酒店預定量反超PC端，各種流量和份額數據開始止跌回升，到2014年，移動端下載量已經達到2.2萬億；平臺化方面，2013~2014的僅一年時間裡，攜程上線的酒店數量從7萬家迅速飆升到15萬家，基本覆蓋了全中國的大中小城市。
攜程在2013年末透露，有意拓展海外目的地市場或佈局海外，當年12月25日，攜程網便宣佈與Hertz、Avis等8大國際領先租車公司合作，上線“海外自駕”平臺，提供全球86個國家的自駕租車服務，同時，完成了對美洲第一旅遊品牌的戰略投資，後者成為攜程旗下北美分公司的成員。
2014年，攜程又投資或者控股了途牛、藝龍和同程，包括此前對如家、漢庭、7天、一嗨租車、天海郵輪、飛常準的入股或收購，攜程逐步打通整個旅遊產業上下游鏈條。
2015年10月，攜程與百度達成交易，以股票交換的方式投資了去哪兒，擁有約45%的投票權，成為去哪兒最大的股東。與此同時，百度將通過此次交易，成為攜程的股東之一，並在多個領域展開旅行相關產品的全面合作。
2016年10月17日，攜程與旅遊百事通聯合簽署戰略合作協議。雙方將在度假旅遊業務方面全面合作，且攜程將通過旅遊百事通擁有的5000多家門店佈局二、三線城市。旅遊百事通是國內最大的線下渠道之一。
風頭正勁的攜程又一口氣在2016年11月收購了天巡網，這家總部位於英國愛丁堡的旅行搜索平臺以機票為其主要業務，是蘇格蘭為數不多的“獨角獸”之一。對天巡的投資大大加重了攜程國際機票業務板塊的比重。到2017年11月，攜程又緊接著收購了美國社交旅遊網站Trip.com，加碼國際化擴張。
也正是這樣，在攜程平臺上售賣的酒店、機票、旅遊度假、火車、用車一日遊等等產品加起來有數十萬種，這麼多的產品如何在市場上脫穎而出？
通過創新提供個性化的用戶體驗，一直是攜程發展過程中的重要課題。
攜程是國內首家將汽車票與船票引入互聯網購票模式的企業，其機票、火車票、汽車票、船票在線購票平臺均在業內保持著領先地位，並提供空鐵聯運（航空與鐵路相結合）、空巴通（航空與公路結合）、公鐵聯運（公路與鐵路結合）等大交通服務，彼此互為補充；攜程也在酒店預訂上推出“Easy住”戰略，用數字化室內地圖和VR等技術手段在多個城市引入在線選房功能，同時推出“閃住”服務，可以到店免押金、離店免查房、離店後再扣款，還可以提前預約發票。
除了用創新豐富服務範圍以外，攜程也在用創新深耕細緻的服務。比如，在一些冬天霧霾多發的城市，攜程首創“空氣清新房”概念，在客房內配備高品質空氣淨化器，緩解酒店因霧霾而造成的入住率降低的問題；攜程也全球首創旅遊企業全球24小時“旅行SOS”救援服務體系，只要是攜程的用戶，就隨時可以通過攜程的7X24小時應急支援服務人員處理行中突發狀況；攜程也在智能硬件領域上發力，推出了“自助入離機”，讓用戶能夠像自助值機一樣，自助辦理入住、離店等。
再比如，辦理簽證是中國遊客出境遊的第一道門檻，而線下辦籤很麻煩，攜程APP則提供全程移動辦理服務，研發了材料審核、簽證照自拍上傳打印、申請表填寫、護照快遞物流通知等創新功能，每年為百萬出境遊客提供服務，簽證通過率高達99.98%。
自由行遊客的痛點是行程中缺乏及時服務，為了解決這一問題，以APP和電話客服服務為主的攜程，首次大規模提供移動社交服務——微領隊，以微信社群的形式提供信息諮詢、訂單服務、行中救援、產品預訂。據悉，這一創新每季度服務300萬遊客。全球還沒有一個在線旅遊公司提供如此規模的行中服務。
這樣的例子還有很多，通過創新，攜程獲得了源源不斷的發展動力。發展至今，攜程已經是中國最大的住宿預訂、交通票務、旅遊度假和商旅管理服務公司。然而，攜程的創新從未止步。
2018年5月30日，《福布斯》雜誌發佈2018年全球最具創新力企業百強榜單，中國企業上榜的有七家，攜程就是其中之一，排名第28位。
現在，全球的目的地供應商都紛紛進入中國市場，已有超過10000家國內外旅行社夥伴進駐攜程售賣產品。就算全球最偏遠的目的地都能找到旅遊產品，一下飛機就有預訂好的當地司機導遊。一個“全球化”的服務平臺已經成形。目的地旅遊產品成為新的藍海市場。攜程首創了“當地玩樂”產品類型，海外一日遊、演出、包車、訂餐、門票等預訂量爆發式增長。
攜程走過的這將近20年的時間，既得益於改革開放所帶來的巨大市場紅利，也嚐到了互聯網時代的豐碩果實。從更大的維度來看，這更是中國人擺脫封閉與保守，逐步融入世界的一段時間。
事實上，人類永遠飽含探索的慾望，而旅行正是這種原始慾望催生出的需求，在技術和市場的推動下，隨著中國人探索世界的手段愈發便捷，視野愈發開闊，心態愈發自信，攜程也將不斷迎來發展和蛻變的機遇。
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