富凯摘要：谨以此书献给为中国改革开放和伟大复兴不懈努力和奋斗的民族企业。
本文经授权摘自《他们正在改变中国（上下）》一书，中国经济出版社出版。本文作者柴哲彬。
引言
改革开放40周年，是中国经济的一部变迁史。从农业到工业，到服务业，再到如今蓬勃的互联网经济，几乎每个国人都能感受到深刻的时代烙印。
中国互联网人，第一次亲密接触世界，是在改革开放8年后的1986年。当年8月25日，时任高能物理所ALEPH组组长的吴为民，从北京710所的IBM-PC机上发给ALEPH的领导——位于瑞士日内瓦西欧核子中心的诺贝尔奖获得者斯坦伯格的电子邮件（E-mail），是中国第一封国际电子邮件。
10年后，中国互联网企业开始在世界中崛起。门户网站纷纷上市，垂直领域的强者，如携程，也诞生在上海这片互联网发展的沃土，并成功躲过本世纪初的的“互联网泡沫”。
在2003年上市后，携程也在改革开放政策的引领下，成功在境外市场进行了布局——不仅将业务范围的覆盖扩大至全球各个区域，包括南极，也不断“走出去”，投资了诸如天巡这样全球领先的机票搜索引擎，及印度的MakeMyTrip这样极具增长潜力的企业。
通过近20年的发展，在相关部门的关怀和关注下，现在的携程，早已是全球在线旅游企业的佼佼者，市值也仅次于priceline。
而携程的发展历史，也契合了“改革开放”后20年以来中国经济的成长史，也见证了中国互联网由小到大、由弱到强的，由培养国内市场到“走出去”收购海外企业这段历史。
1999年，整个中国的计算机数量加起来不到200万台，网民不过400万人。然而，这些数字却以半年翻一番的速度迅猛增长，人们意识到，信息爆炸时代已经到来，无论是搜狐、百度还是阿里巴巴，都在那段时间开始萌芽和生长。
那一年，距离改革开放已经过去了20年，孕育着无限颠覆潜力的互联网浪潮却正在悄然到来。
同样诞生于那一年的，还有携程旅行网。
1999年的春天，上海静安寺旁的鹭鹭酒家，两个年轻人正在讨论着一个充满野心的构想。这两个年轻人就是梁建章和季琦，携程旅行网的联合创始人。
1997年，身处美国的梁建章选择回国，因为他已经在大洋彼岸敏锐地察觉到互联网时代中更大的机会将孕育在中国市场。当时的梁建章，已经是世界知名软件公司甲骨文的中国区咨询总监。
梁建章回国之后结识了季琦，后者当时已经在网络硬件行业有了多年的积累，让他们坐到一起彻夜长聊的，都是对于互联网机会的憧憬。
在季琦的介绍下，同为上海交大校友的沈南鹏也加入到了他们的讨论中。沈南鹏现在以投资人的身份广为人知，是红杉资本全球执行合伙人。而当时的沈南鹏，也已经在花旗银行、德意志银行和雷曼兄弟有过多年的金融行业工作经验。
梁建章不止一次讲过一个关于旅游的故事，那时候还是在美国，喜爱旅游的梁建章有一次和朋友周末徒步，途经一片森林，他们按照地图指示的路线走进森林，才发现路途很长，天色渐渐暗下来，他们还没开出森林，而随身也没有携带任何露营的设备，也不知道这片森林是否有猛兽出没。所幸后来发现地图上还有一条小路可以通到外面的公路上，于是两人沿着小路走，终于在夜幕降临的时候走出了森林，搭便车回家。
这段回忆起来还捏了一把汗的徒步经历，成为梁建章和团队最后决定进入旅游业的重要原因之一。但有一点很重要，无论是梁建章，沈南鹏，还是季琦，都是很喜欢旅游的，他们在设计最初的商业思路时，就发现旅游业似乎在互联网应用方面更具备优势，利用互联网改造传统旅游产业的想法，让三人兴奋不已。
在确定了创业方向之后，三人跑遍了上海周边的一些景区调研，但由于缺乏旅游行业的从业经验，三人都觉得无从下手，急需一个有着丰富经验的伙伴加入团队。就在这个时候，携程四名初创团队中最后一个成员范敏出现了。
范敏当时是上海旅行社的总经理，在季琦找到他的时候，他的事业已经处于一个近乎完美的状态。但就在这样一个状态下，当季琦向他抛出创办互联网旅游公司的计划时，季琦儒雅和谦和的背后，一股无限澎湃的激情被瞬间激发出来。
这个4人创业组合堪称完美：IT和咨询出身的梁建章思维理性，目光长远，善于把控全局；早有创业经历的季琦富有激情、锐意开拓；曾鏖战华尔街的沈南鹏擅长融资，充满投资人的气场；国企出身的范敏则是酒店经营好手，弥补了其他三人在旅游行业的短板。
一拍即合，四个个性不同，经历迥异的年轻人，就这样组成了携程的初创团队。这个团队，也在随后的日子里为互联网创业圈津津乐道。
四个年轻人的一场创业
在1999年，对于旅游来说，那还是一个出门订酒店要靠朋友，买张机票还需要给卖票人递根烟的年代，出行面临种种不便。
梁建章和团队发现，旅游产品具备不需要物流配送的特点，在线预订在当时来说无疑是“商业新物种”。他们意识到，随着改革开放红利逐步显现，社会人均收入不断升高，整个社会对旅游的需求也越来越大，而旅行社以外的散客群体却占绝大多数。
他们当时的思路是，中国的人口流动已经比较普遍，各类型大中小酒店也如雨后春笋般崛起。但巨大的市场供应和市场需求之间却没有形成有效的连接。在分析了中国巨大的人口基数和流动性后，携程的四位创始人认为，如果能够帮助中国人解决出行不自由、不方便的问题，就一定能找到公司的未来，这无疑是一片值得利用互联网作为工具去探索的广阔蓝海。
决定开始创业之后，四人在上海南丹路80号的上海天文台院子里的天文大楼租了办公室。一群充满激情的年轻人开始了网站的设计开发，最初的网站以信息和社区为主，用现在的角度来看，当时的网站功能过于单一，但在当时，网站的设计博采众长，也算是十分先进了。
一开始，初创团队把市面上书店和图书馆中能找到的旅游书籍内容都录入到网站上，用以充实内容。在那个时候，充满干劲的团队为了程序的正常运行，以及为了让公司的网站排名更加靠前，经常是工作到深夜，甚至彻夜工作。
但是这样的努力工作给最初的网站带来了很高的人气，网站排名一度排到全国网站首位。值得一提的一个细节是，在网站名字还没有确定下来的时候，当时的技术负责人江浩提议“游狐”，意为做旅游业的搜狐，但最后在网站发布的前夕，梁建章确定了网站的名字为携程，意为携手同程，网站域名为Ctrip.com。最初全名叫携程旅游网，但后来没过多久就改为携程旅行网，“旅行网”的提法也成为日后进入这一行业的网站的通用名称。
1999年10月28日，携程在上海富豪环球东亚大酒店举行新闻发布会，宣布携程旅行网正式上线。同时，第一个用户也通过携程完成了第一张机票的预定。为了与当时市场上的其他旅游网站区分开来，携程迅速开拓机票和酒店到预订业务，1999年11月4日，第一张网上酒店的订单也出现在携程的后台上，虽然只是一张订单，但已经令当时携程上上下下的员工极为振奋。事实证明，这一方向的尝试为携程日后的成功奠定了深厚的基础。
互联网寒冬下的逆势成长
携程的发展之路开始于互联网爆炸式发展之时，但也很快经历了互联网泡沫的破灭。
随着新浪、网易、搜狐的上市，网络神话在当时令人们热血沸腾，大家越来越少去考虑怎么省钱、赚钱或者其他常规的商业逻辑，而是只关心点击率、访问数量和网站排名，似乎只要把这些数据做上去，无需赚钱就可以成功上市。于是各个互联网公司开始拼命烧钱、打知名度。在这个时候，携程虽然不担心会没有融资，但一直在思考有效的盈利模式，当时机票和酒店预订的试水初见成效，网站也更加成熟，逐渐有了电子商务的雏形。
不过，谁也没有想到，一场风暴正以摧枯拉朽之势向互联网行业袭来。
2000年4月，纳斯达克指数突然暴跌355.49点，一周内市值蒸发了21990亿美元，几乎相当于当时每个美国人损失7000美元，而其中一半的损失就在一天之内发生。就在那个夏天，纳斯达克市场的暴跌，让美国一批早期互联网企业直接倒闭，亚马逊和ebay等巨头也差点面临崩溃的边缘，几乎每天都有互联网公司财尽人散。
所幸，互联网泡沫在金融市场破灭之前，携程刚刚拿到新一轮融资。也正是在这样的形势之下，携程那时非常谨慎地对待所有的商业支出，也意识到携程要在这一波互联网泡沫破灭之后存活下来，必须不断求变和创新。
也是从这个时候起，携程开始真正将目光放在酒店预定上，在寒冬到来前，携程团队做出了一个重要决定，收购了商之行集团的业务并收编其团队，这家公司是国内最早提供酒店预订服务的企业，曾创下单月订房量超过3万间的纪录，新团队的加入也给携程带来新的活力。当时的一个业内创举是，推广“前台现付”的酒店预订合作模式，而当时全球范围绝大多数做酒店预订的网站都还是用预付的方式和酒店合作。3个月内，携程开发了800家“前台现付”的合作酒店，完成了第一个“不可能的任务”。
与此同时，携程申请了24小时免费服务电话，开始提供统一的酒店和机票预订服务，当时的目标是，做中国最大的酒店预订中心。为了达到这个目标，携程进行了另一次重大收购——买下当时在业内首创“呼叫中心＋800免费电话”业务模式的现代运通，真正实现了互联网和传统企业强强联手的合作，也就是“鼠标＋水泥”。这场并购之后，携程一举成为国内最大的商务旅行服务公司和最大的酒店分销商之一。
随后，2000年7月27日，携程将原来的24小时电话服务进一步升级为800全国免费服务电话，除了原有的北京、上海、南京、广州、大连、杭州、深圳、珠海、武汉、西安十个大城市外，也在其他城市都开通了免费服务热线。无论何时何地，无论定机票还是酒店，只要拨通800－820－6666，就能享受到携程的及时服务。此举也为携程日后开创业内甚至整个服务行业最大的呼叫中心奠定了基础。
正是由于这波稳扎稳打的发展，携程获得了凯雷领投，IDG、软银等投资基金跟投的第三轮融资，在“互联网寒冬”到来之时，仍拿到1100完美元的融资。携程非但没有在这场寒冬中萎靡，反而不断壮大。也开始显示出改变传统旅游行业格局的雄心。
梁建章在当时布置的目标是，最中国最成功的旅行服务公司，并精确地统一为：领先的旅游信息网站、领先的宾馆分销商和领先的商务和度假旅行服务商。随着公司营销、产品、服务、技术能力的迅速提升，携程的业绩迅速提升，尤其是酒店业务飞速扩展，到了2001年10月，携程的酒店预订量已经达到8万间夜，平均每月交易金额达到4000万元，公司的人数也扩张到400人，在上线两年后，携程首次实现月度盈利。
“发卡大军”的疯狂业绩
在创业维艰的20年前，携程最广为人知的就是他们的“发卡大军”。
和呼叫中心同步进行的营销策略，就是发卡。携程几乎把这种终端拦截式的销售方式发挥到了极致。当时，携程在中国各大城市的交通枢纽，商务楼宇和开发区发放免费的订房卡片。消费者只需根据卡片上的电话，就可以自己预订外地的宾馆预订，而也不用像以前那样费力找旅行社、销售公司或者麻烦自己在当地的亲戚朋友。
可以说，正是因为携程旅行卡的成功，在一定程度上让携程的业绩成长更为迅速，携程的发卡在当时也是一种创新，因为在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广，但这些会员卡与携程的卡片相比，一个最大的不同就是，绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制，而携程对发卡策略进行了创造性的尝试，把收费的卡片变成免费。
为了提高发卡人员的积极性，对于业绩好的员工，携程开出了极具诱惑力的薪酬。当时负责销售的副总裁吴海日后回忆起来说：“发卡的人员算上提成能拿到10000元工资，前提就是他们日夜加班，写字楼下班后和周六周日在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打，在机场被警察轰，但他们还是向前冲。”
虽然发卡、打电话订票在现在看来仍然是很不方便，但在当时已经是给消费者提供了非常便捷的体验，创新的商业模式给携程带来的是酒店订房量的暴涨，一年内，订房量从每月不足1000间极速增长到10万间，让携程成为最早实现盈利的互联网企业。
此后几年，携程将发卡这件事做到了极致。据统计，2001年到2007年的6年里，携程在中国境内总计发放了十亿张卡，业绩可谓惊人。
到2002年初，携程的大多数收入都还是来自于酒店，机票和其他几个业务都处于亏损状态。董事会也做过一些讨论是否干脆学美国的一些互联网公司模式只做酒店。但梁建章在2001年底的一次出差中，碰到北京最大散客票务公司海岸航空服务公司的老板丁汉，携程后来对北京海岸进行了收购。通过这笔收购，携程将此前比较薄弱的机票分销业务扩大，也拥有了和各大航空公司的联系网络，扩大了呼叫中心的规模，准备打造当时国内第一个全国性的机票预订平台。
以前坐飞机也是稀罕事，买机票甚至需要单位开介绍信，后来全国各地出现了大大小小的票台，但却没有一个全国性的网络，人们出行买票非常不便。携程的解决方式就是异地购票。这个方案现在看来习以为常，当时却是创举。
很快，携程明确了将机票业务的发展作为公司的第二个业务发展重点，技术部门重新设计和开发了一个新的全国性机票预订平台，这个技术平台在当时遥遥领先于同行，也解决了异地操作和配送管理的问题，开创了全新的预订服务模式和配送服务。
于是，携程的机票预订量就像两年前的酒店业绩一样，实现了爆炸性增长。一年后，随着人们能够购买往返机票，携程机票早已覆盖全中国的版图，携程的机票业务量就增长了6倍，到2003年底，携程的月机票量达到10万张。
从携程开始盈利之后，携程的发展路径逐渐明确，从酒店预订到酒店＋机票预订再到自助游，并开始通过收购布局团队游和出境游。携程认为，虽然面临海外和国内本土旅游巨头的双重竞争压力，但是此后旅游产业的最大增长点绝对来自网络，这甚至可以解释为什么在全球范围内，都是旅游网站率先实现盈利，因为旅游网站完全是信息产品，交易量大，现金多，不需要配送，而这些恰恰都是携程的优势。
风雨之后的最美彩虹
2003年，中国的旅游市场遭遇“非典”的重创。4月底，全国有组织的入境旅游、国内旅游和出境游都基本停止，旅游业是受影响最大的行业之一。从4月底到6月初，旅游业业绩一落千丈，根据国家旅游局公布的数据，非典使全国国际旅游收入减少40亿美元，国内旅游收入减少840亿元。
非典期间，携程最重要的机票和酒店业务增长几乎瞬间归零，2003年第二季度，携程的业绩出现前所未有的下滑，营业额环比下降42%，经营利润更是下跌了上千万元。
“2003年春天，全中国笼罩在对一种未知病菌的恐惧中，旅游行业在那几个月崩溃了，人员没有了流动，飞机客座率往往是个位数，很多宾馆关门了，公众场合没有了人流，对于以旅游预订为主业的携程来说，影响可想而知。整整三个月，大家每天上半天班，工资打六折。”当时的机票负责人庄宇翔如此回忆。
不过，就在传统旅游业纷纷选择关门大吉、或者局部停业、裁员的时候，携程管理层采取了截然不同的做法：保留呼叫中心的1000多名员工，销售人员在机场部分商家撤离的情况下，依然顶住压力坚守在第一线。
当时梁建章通过内部邮件鼓舞携程员工“非典过后，携程会更好”。这句话也不仅是口号，事实证明：到了2003年的7、8月份，携程的业务量就开始出现报复性反弹，甚至超过了非典之前的水平。
2003年9月，在获得老虎基金的1000万美元投资之后，携程开始了赴美上市的操作。在这个过程中，CFO沈南鹏扮演着非常重要的角色。
沈南鹏总把携程称为一家“有预谋的企业”，换句话说，在初创携程之时，上市的目标就已经非常明确。参与携程创业之前，沈南鹏已经在花旗银行、德意志银行和雷曼兄弟有过多年工作经验，他的加入，让携程内部的运作很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委员会，作为CFO，沈南鹏还聘用了来自投行与四大会计师事务所的专业人员，为上市做准备。实际上，到2002年，携程当时的净利润达到人民币1400多万元，具备了成熟的业务和盈利能力，“非典”之后的业绩增长更加让团队信心大增。2003年底，沈南鹏就带领团队开始了携程上市的全球路演。
在不到两周的路演之旅中，沈南鹏和梁建章走遍香港、新加坡、伦敦、波士顿、纽约和芝加哥等资本市场重镇，最忙的时候一天要开10场投资者见面会。这段时间里，沈南鹏非常清楚市场想要听到是什么样的故事。
对于投资者而言，携程已经表现出的成熟的商业模式和盈利能力，加上美国市场对在线旅游和中国公司的兴趣。种种因素叠加之下，最后，沈南鹏团队与投资者沟通成功率非常高，投资者的热烈反应甚至出乎沈南鹏的意料，路演之路非常顺利。
2003年12月9日，携程以发行价18美元正式登陆纳斯达克股票交易所，是继2000年7月搜狐之后在纳斯达克上市的第7家中国网络公司，当日盘中一度摸高到37.35美元，最后收盘价为33.94美元，达到惊人的88.6%的涨幅，携程不仅成为2001到2003年期间在美国上市的第一家中国公司，也因此成为那三年中全球首日上市涨幅最高的股票。
携程的上市，无疑成为中国公司在纳斯达克第二波上市热潮的引领者，但是正如携程创始人团队一直在内部强调的，上市不是目的，携程的目标是做最成功的旅行服务公司。随后几年，携程也逐渐在自由行、度假、商旅和海外游等产品上发力。2005年，携程度假产品营收达到2200万元，同比增长100%。同时，各个业务布局也渐次步入上升轨道。
而作为一家服务型企业，携程在服务上的管理离不开一套严谨的原则，最早形成这些原则的基础，就是由梁建章引入的六西格玛管理模式。
2000年，咨询顾问出身的梁建章就把六西格玛为代表的精细化管理理念引入携程，在服务部门率先推行。这套方法是一种建立在测量、试验和统计学基础上的现代管理方法，由摩托罗拉公司在1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，后来成为不少欧美大型企业的常规管理手段。
由于管理方法其实涉及商业机密，而且当时也缺乏现成资料，携程的管理团队便从研读英文原版书籍开始，内部不断交流，摸索出一套方法，也尝试做了几个六西格玛项目。
比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上。又例如，呼叫中心服务接听客户电话的时长从300秒缩短到150秒。虽然现在的管理方式借助了大数据等手段而进一步精细化，但在当时，六西格玛体系的引入，无疑让携程的服务质量远远领先于行业对手，为客户提供了完美的服务体验，也赢得了更多的市场份额。
投资与并购背后的创新之心
经过多年的顺利发展，携程在自己的第一段旅程中成功地获得了令人难以超越的市场份额。但与此同时，2013年左右，市场上的竞争者也开始纷纷崭露头角，包括同程、途牛，去哪儿等，在信息搜索、低价产品和平台战略方面，都对携程构成了不小压力。在这一阶段，携程的重点是进一步整合产业链上分散的资源，提高转化率、减少竞争压力、提升利润率，构筑长期有力的核心竞争优势。
本已退居二线的梁建章在2013年回归携程并出任CEO，带领携程转守为攻，收购多家竞争对手的股份，用果敢的策略解除了携程的忧患，并提出“二次创业”的口号，在内部实行扁平化管理，对外实施移动化和平台化战略。
移动化方面，2013年，携程在移动端的酒店预定量反超PC端，各种流量和份额数据开始止跌回升，到2014年，移动端下载量已经达到2.2万亿；平台化方面，2013~2014的仅一年时间里，携程上线的酒店数量从7万家迅速飙升到15万家，基本覆盖了全中国的大中小城市。
携程在2013年末透露，有意拓展海外目的地市场或布局海外，当年12月25日，携程网便宣布与Hertz、Avis等8大国际领先租车公司合作，上线“海外自驾”平台，提供全球86个国家的自驾租车服务，同时，完成了对美洲第一旅游品牌的战略投资，后者成为携程旗下北美分公司的成员。
2014年，携程又投资或者控股了途牛、艺龙和同程，包括此前对如家、汉庭、7天、一嗨租车、天海邮轮、飞常准的入股或收购，携程逐步打通整个旅游产业上下游链条。
2015年10月，携程与百度达成交易，以股票交换的方式投资了去哪儿，拥有约45%的投票权，成为去哪儿最大的股东。与此同时，百度将通过此次交易，成为携程的股东之一，并在多个领域展开旅行相关产品的全面合作。
2016年10月17日，携程与旅游百事通联合签署战略合作协议。双方将在度假旅游业务方面全面合作，且携程将通过旅游百事通拥有的5000多家门店布局二、三线城市。旅游百事通是国内最大的线下渠道之一。
风头正劲的携程又一口气在2016年11月收购了天巡网，这家总部位于英国爱丁堡的旅行搜索平台以机票为其主要业务，是苏格兰为数不多的“独角兽”之一。对天巡的投资大大加重了携程国际机票业务板块的比重。到2017年11月，携程又紧接着收购了美国社交旅游网站Trip.com，加码国际化扩张。
也正是这样，在携程平台上售卖的酒店、机票、旅游度假、火车、用车一日游等等产品加起来有数十万种，这么多的产品如何在市场上脱颖而出？
通过创新提供个性化的用户体验，一直是携程发展过程中的重要课题。
携程是国内首家将汽车票与船票引入互联网购票模式的企业，其机票、火车票、汽车票、船票在线购票平台均在业内保持着领先地位，并提供空铁联运（航空与铁路相结合）、空巴通（航空与公路结合）、公铁联运（公路与铁路结合）等大交通服务，彼此互为补充；携程也在酒店预订上推出“Easy住”战略，用数字化室内地图和VR等技术手段在多个城市引入在线选房功能，同时推出“闪住”服务，可以到店免押金、离店免查房、离店后再扣款，还可以提前预约发票。
除了用创新丰富服务范围以外，携程也在用创新深耕细致的服务。比如，在一些冬天雾霾多发的城市，携程首创“空气清新房”概念，在客房内配备高品质空气净化器，缓解酒店因雾霾而造成的入住率降低的问题；携程也全球首创旅游企业全球24小时“旅行SOS”救援服务体系，只要是携程的用户，就随时可以通过携程的7X24小时应急支援服务人员处理行中突发状况；携程也在智能硬件领域上发力，推出了“自助入离机”，让用户能够像自助值机一样，自助办理入住、离店等。
再比如，办理签证是中国游客出境游的第一道门槛，而线下办签很麻烦，携程APP则提供全程移动办理服务，研发了材料审核、签证照自拍上传打印、申请表填写、护照快递物流通知等创新功能，每年为百万出境游客提供服务，签证通过率高达99.98%。
自由行游客的痛点是行程中缺乏及时服务，为了解决这一问题，以APP和电话客服服务为主的携程，首次大规模提供移动社交服务——微领队，以微信社群的形式提供信息咨询、订单服务、行中救援、产品预订。据悉，这一创新每季度服务300万游客。全球还没有一个在线旅游公司提供如此规模的行中服务。
这样的例子还有很多，通过创新，携程获得了源源不断的发展动力。发展至今，携程已经是中国最大的住宿预订、交通票务、旅游度假和商旅管理服务公司。然而，携程的创新从未止步。
2018年5月30日，《福布斯》杂志发布2018年全球最具创新力企业百强榜单，中国企业上榜的有七家，携程就是其中之一，排名第28位。
现在，全球的目的地供应商都纷纷进入中国市场，已有超过10000家国内外旅行社伙伴进驻携程售卖产品。就算全球最偏远的目的地都能找到旅游产品，一下飞机就有预订好的当地司机导游。一个“全球化”的服务平台已经成形。目的地旅游产品成为新的蓝海市场。携程首创了“当地玩乐”产品类型，海外一日游、演出、包车、订餐、门票等预订量爆发式增长。
携程走过的这将近20年的时间，既得益于改革开放所带来的巨大市场红利，也尝到了互联网时代的丰硕果实。从更大的维度来看，这更是中国人摆脱封闭与保守，逐步融入世界的一段时间。
事实上，人类永远饱含探索的欲望，而旅行正是这种原始欲望催生出的需求，在技术和市场的推动下，随着中国人探索世界的手段愈发便捷，视野愈发开阔，心态愈发自信，携程也将不断迎来发展和蜕变的机遇。
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