在分享自己的產品觀時，俞永福認為產品經理需要三大特質：感性與理性、產品哲學、0到1的經歷；而在競爭裡，從產品的角度來講，有很重要的四條線；在決策中，要有人能夠最終做決定。
現在很多人都會說：
“我們是做服務的。”
那麼，服務的產品是什麼？
產品絕對不僅僅是產品部的人做出來的，做產品的人需要靠產品贏得客戶。
一、產品經理所需的三大特質
第一，感性與理性
要搞清楚產品經理的特點，首先要搞清楚你是聚焦到是To C（面向消費者）的互聯網產品還是To B（面向企業、商家）的互聯網產品？
這個差別很大的，比如高德的產品經理和阿里媽媽的產品經理絕對是兩種不同的特質。
To C的業務的產品經理對於感性的需求更多，但是To B的產品經理是要求更多理性的聲音，所以To B的產品經理和To C的產品經理有很大區別。
第二，產品哲學
To C的產品經理很重要的一點是：他有沒有自己的“產品哲學”？
每個做產品的人都要有自己的產品哲學，小馬哥（馬化騰）有自己的產品哲學，小龍（張小龍）有自己的產品哲學，我也有自己的產品哲學。
作為一個大產品經理，大產品經理和小產品經理是有區別的。大產品經理，我要看他有沒有“產品哲學”？有沒有自己對於產品系統性的思考，有沒有沉澱？
第三，0到1的經歷
大的產品經理分兩類：看他是要做新產品，還是要做改良升級的產品？
如果是做新產品，很重要的是他在過往歷史有沒有0到1的做產品的經歷，越大的公司產品經理，容易知其然而不知其所以然。
他日常是在做的是從10到100、100到1000，但是要做0到1，其實是產品裡面最難的一件事情。其實它是有產品邏輯哲學的，選產品的人和選研發的人是有區別的，研發的人反過來必須選擇在有過在大平臺，幹過大系統的經歷的。
原因很簡單：玩過100萬流量和玩過1000萬流量或者玩過一億流量，完全是不同的概念，整個一系列技術架構完全是不一樣的。沒有玩過一億、十億的流量，你別跟我談要進入我的研發團隊，而產品經理我反過來很關注他有沒有過0到1的經歷。
二、產品角度的四條線
其實我創業之前看過五百家創業公司，看人家的生生死死，等於喝了五百瓶濃縮液，這是我從人家身上學到的東西。
很重要的，在競爭裡面，要把自己的亮點和自己的死點區分開來。從產品的角度來講，其實是很重要的四條線。
如果從自己和對手角度來講，無外乎考慮四點：
自己的亮點是什麼？
自己的死點是什麼？
對手的亮點是什麼？
對手的死點是什麼？
任何競爭性的產品，都需要把這四點搞明白。做互聯網產品，不用面面俱到，因為你的亮點，導致用戶來了；因為你的死點，導致用戶走了。中間用戶雖然天天抱怨，但是他不會離開。
最典型的一個產品iPhone：從手機的角度，很多人都說這個產品有這個缺陷、那個缺陷，但是它的亮點足夠亮，導致很多人有再多的抱怨，但還在用。
所以說從互聯網To C的產品本身來講，我們要把資源投入在這兩端，要把自己的亮點變得更充分。
拿高德舉例：就是在整個專業自駕導航領域形成市場口碑，在重要的交互方式語音上面形成口碑。當然會有很多女士不喜歡林志玲的聲音，所以後來加了郭德綱的聲音。
高德的產品在互聯網基礎技術產品上面，性能的問題還是非常突出，如果在導航過程當中崩了，或者在開車的時候如果突然崩了，對於用戶來講是非常壞的體驗。
反過來也是一樣，你找到了對手亮點的時候，你要幹嘛？你要儘量放大它的死點，必須在這四個點上做核心工作。
產品的緯度都是這樣一個邏輯，觸類旁通，你找到任何一個分管的產品線，把這四個象限找對了，今年要在產品上面幹什麼就很明確。
三、互聯網組織形態下：無形和無價的產品
互聯網誕生至今，其實對於組織的方式有了極大的挑戰，為什麼？
因為我們都是做無形和無價的產品，都是Free（免費的）。
有形和有價的產品構建的核心競爭力是什麼？是品牌。
Founder（創始人）在背後隨著時間的發展，越來越弱，三星作為產品品牌，做Anything（任何東西），但是到無價和無形的產品的時候，對組織形式有很大的挑戰，就是組織核心競爭力到底構建在哪裡？
第一，構建在To C的產品上、體驗上
因為都是免費的，基本上你要有一個假設，所有用戶、所有的產品都試過，試過A、B、C三個產品之後，能不能回到A？沒有其它的，就是靠產品。
這個在前臺可以看到，後臺很核心的一點，實際上靠的是整個班子能力。
因為整個互聯網產品各個方面的發展或變化太快，基本上不太有一個人成為Superman（超人），所有的事情，產品、研發、市場、運營、融資、PR，互聯網一個季度等於一年，一個人不可能面面俱到。
第二，隨著互聯網競爭越來越激烈，留給你學習的時間越來越少
像2000年開始的互聯網公司，都是沒有被開發過的地，你有膽量找到一個方向，最膽大的陳天橋，只有三十萬，這麼幹成了。
今天這樣幹不成，在這種情況下，對於組織班子的綜合能力要求越來越高。
四、避免兩種傾向：一言堂、講民主
在決策機制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以說No，而其中一個人可以說Yes）？
我們要避免兩種傾向：
要避免“一言堂”。所有事他說了算，其他人的意見都等於Nothing。這在早期可以，但是越複雜的時候，風險越高，要不然你就搏，十件事情他押對了八件事，但是其中有兩件事做不好，可能這個公司就掛了。
要避免“講民主”。大企業病，很重要的一點就是在決策機制上面講民主。人人都會有不同意見，大家都有觀點，但是今天讓你當Leader，你得有更好的解決方案。
那麼，整個決策機制如何保證有效率且有質量？
我這些年下來，在決策機制這塊最重要的經驗是：
Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以說No，而其中一個人可以說Yes）。
其中“Some one”就是指在這件事情歸屬方向上面的一號位做決定，一號位的信息是最全面的，因為他在那個方向上花的時間和收到的Information（信息）是最多的，但他看到的意見可能是一些片斷，決策效率會受到影響。
每個業務一號位都需要有更多的Information進來，如果有10個要素，而一號位只獲得2個，這個時候決策難度很高。如果這個時候有6個關鍵信息進來，就會幫助一號位決策效率更高。
集權不是問題，問題是不夠民主，所以我才提到為什麼要保護 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在於比如他是這個產品經理，我可以給他提意見，但他最終做決定。
在很多產品上，我提一二三，他Say no了，我說我唯一需要一件事：
老大需要Feedback（反饋），你只要給我 Feedback，你的決定是什麼？你能快速告訴我。你的決定跟我不一樣的情況下，你思考的123是什麼？OK，你做決定。
集權不是問題，是因為官僚導致信息傳遞損失了很多，使決策的效率大幅度降低，所以不是集權問題。
本文由 @筆記俠 授權發佈於人人都是產品經理
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