文|曾響鈴
來源|科技向令說
貿易摩擦下，民族自強的呼聲迭起。5月10日，由國家發改委等七部委聯合主辦的首屆“中國品牌日”系列活動在上海展覽中心舉辦，林毅夫等知名大咖紛紛登臺分享，以品牌為代表之一的國家軟實力再次被提上重要日程。
無獨有偶，同一天在廣州舉辦的知乎峰會，品牌話題同樣成為與會者討論的焦點。值得注意的是，君智諮詢董事長謝偉山在知乎峰會上從競爭戰略視角就中國品牌發展提出獨特觀點。作為競爭戰略專家，謝偉山帶領君智諮詢曾幫助飛鶴奶粉、雅迪電動車等多家知名品牌取得市場成功，這一次他又帶給中國品牌發展什麼樣的新視角？給企業帶來什麼啟發？
中國品牌打造陷入了哪些誤區？
毫無疑問，中國品牌目前在“多”和“大”兩個方面已經成就斐然。
前者，根據國家工商總局發佈的數據，我國“實有企業”總量超過3000萬戶，註冊資金總額接近280萬億元，居於世界領先地位。
後者，2017年7月發佈的世界500強榜單上，中國上榜公司達到了115家，在以營業額為度量標誌的情況下，中國品牌們無疑十分的“大”。
但是，如此龐大的企業群體中，世界知名的卻不多。在世界品牌實驗室(World Brand Lab)發佈的2017年度《世界品牌500強》中，中國入選的品牌只有區區37個，而看似經濟低迷的歐美國家繼續霸榜——美國佔據233席，歐盟佔據超過60席。
與擁有13億人口、世界第二大經濟體的地位相比，按照品牌影響力的指標來看，中國品牌在市場佔有率、品牌忠誠度和全球領導力方面都十分欠缺。
在8年的北京大學競爭戰略課程的授課過程中，謝偉山接觸了超過6000名中國企業家，他根據競爭戰略和教學、諮詢實踐，在接受採訪時總結出的品牌建設5大誤區，或許給出品牌為什麼做不起來的部分答案，也可能顛覆掉許多固有認知。
誤區一，喜好盲目跟風。追逐市場熱點、模仿成功品牌的做法，是不少中國品牌喜好的行為，一窩蜂上導致品牌沒有特色。
誤區二，陷入品牌延伸。很多企業會用一個品牌去做不同的業務，樂視的潰敗、百度外賣的折戟沉沙皆是根源於此。
誤區三，打造品牌不聚焦。一個品牌還沒有打造成功，又開始啟動第二品牌、第三品牌，分散企業資源。
誤區四，過於偏重品牌形象的打造。即傳播沒有彰顯出品牌的獨特價值，而是在千篇一律的宣傳品牌形象。
誤區五，操之過急，急功近利。品牌打造是一個長期的過程、不能一蹴而就，但很多企業一投廣告就希望幾個月就能夠看到效果，否則馬上另起爐灶，造成企業資源的極大浪費，品牌打造很難成功。
品牌打造為什麼會“摸不著頭腦”？
近兩年，“飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質”“雅迪，更高端的電動車”“小餓小困，喝點香飄飄”等廣告語令人耳熟能詳。這些“作品”，都是競爭戰略體系下的諮詢成果。用競爭戰略思維來看中國品牌的國際突破，具備充分的實踐基礎，是一種全新的視角，能夠提供不一樣的思維方式。按照君智諮詢執行總裁姚榮君的說法，競爭戰略讓人“多一隻眼，看到巴菲特都未必看得到的東西”。
關於品牌競爭，透過競爭戰略“第三隻眼”，三個掩藏於常識表象/假象下的真相呈現出來。
1、競爭前提：贏得消費者選擇，“認知”比“事實”重要
許多人疑惑，產業結構升級後，中國產品的質量、技術含量明明不低，甚至出口產品都經過遴選，在日本等一些國家，吃、穿、用等大部分都來自中國，為什麼還是無法形成品牌勢能，淪為國際市場上沒有品牌標記、只有統一的“Made in China”形象的商品？
沒有品牌意味著無法進一步滲透市場，只能淪為知名品牌的補充甚至附庸，獲得低端利潤。
用競爭戰略來解釋，便是：“認知”大於“事實”，只盯著“事實”的品牌戰略是不會成功的，因為認知比事實更能影響顧客做出選擇。麻省理工對可樂所做的那個盲測試驗已經耳熟能詳，當實驗志願者不知道喝的是什麼品牌時，可口可樂口感墊底，證明它產品“實屬一般”；當告訴可樂品牌時，可口可樂忽而又成了最好喝的那個。對可口可樂的品牌“認知”打敗了其他可樂的“好喝事實”。
類似的案例還有更多。
例如，當年王老吉大戰中死掉的和其正，按照現代人的健康觀念，和其正倡導的低糖涼茶飲料無疑對健康更有益處，但是，這種產品“事實”在顧客對王老吉就代表“涼茶”的“認知”面前軟弱無力，儘管它確實可能更有利於健康，但最終卻敗下陣來。
事實上，企業家慣常青睞的產品致勝、技術致勝本質上都沒有逃脫強化物理層面的“事實”的侷限，而沒有從“認知”出發贏得消費者選擇、獲取價值地位，這是在競爭前提層面就走錯了道。
競爭戰略並不鼓勵對產品質量、技術含量棄之不顧，而是強調，大競爭時代下，產品質量、技術、渠道等只是贏得競爭的“門票”，產品在物理層面“是什麼”的“事實”在競爭中的重要程度已經不如品牌在顧客中的認知，後者可能既決定選擇，也決定價格。比如，小罐茶相對於傳統茶葉的異軍突起等看似不太合理的案例背後，卻反映出品牌認知的強大威力。
2、競爭手段：產品差異化易曇花一現，品牌認知差異化才顯價值深遠
戰略專家邁克爾波特提出的成本領先、差異化、專業化戰略已經成為不少企業家在品牌競爭中青睞的戰略方法。事實上，這三者在廣義上都屬於差異化的競爭手段，通過“做出不一樣”來形成與對手的相對優勢。
不過，隨著全球化趨勢下消費者任何一項需求都會被世界各地千千萬萬企業爭相滿足，競爭對手像鯊魚聞到鮮血一樣蜂擁而至，任何一個創新模式或技術一旦成功，都會被無數追隨者抄襲，加之顧客並非懂技術的專業人士，產品本身的差異化越來越被顧客所全部理解和接受。
真正的差異化是你的品牌在顧客認知中的差異化。
也即，只有顧客感知到了的差異化，顧客認為我們與競爭對手有差異，並且這個點還能給TA帶來價值，差異化才能行之有效。
反過來說，如果企業沉迷在自己所說的差異化中，自己才知道自己做了什麼“不一樣”的東西，正如貝恩資本一位CEO曾說的那樣，“我們80%的產品與競爭對手相比是差異化的，但是隻有8%的消費者感知到這部分差異”，那這種差異化很可能是自娛自樂。
怎麼創建品牌認知差異化呢？
從競爭戰略的角度看，只有根據競爭對手的位置來確定自己的差異化位置，這種“操作”才帶有壁壘、才能確立品牌認知優勢。
當年，奔馳車憑藉設計工藝、車內空間已經在顧客心中形成“高貴的商務車”認知，後來的成功的汽車品牌便是根據奔馳品牌的調性確定自己的差異化位置來獲得成功，例如寶馬強調“駕駛”、沃爾沃強調“安全”、法拉利強調“速度”、路虎強調“越野”，從而贏得顧客認知。
近幾年，中國品牌飛鶴奶粉在君智競爭戰略指引下，重建媽媽購買奶粉的標準，引領國產奶粉品牌把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的最大價值，讓外資奶粉代表的“安全”重新成為奶粉的基本屬性，從根本上反超外資，這是中國品牌運用競爭戰略思維的優秀案例。
3、競爭目標：品牌認知差異化才是企業最終成果
在企業推行戰略的過程中，企業成果指向的模糊始終困擾著企業家或學者——利潤（股東價值）？社會責任（社會價值）？內部完善（員工價值和社會價值，如產品變好、技術變強、人員得到提升）？……沒有唯一的答案。
現代管理學之父彼得·德魯克曾表示：組織的成果侷限於外部，想了解管理的事必須從外在成果入手，但所有管理學都在談內部的事。
用大白話講，企業的成果體現在外部消費者的選擇。而消費者是用品類來思考、用品牌來表達——商品同質化趨勢下，顧客是以品牌為單位來記憶和選擇的，品牌已成為企業之間競爭的基本單位。在如今的過剩時代，同一個顧客需求有無數的品牌試圖去滿足他們，由於顧客心智有限，他們只會選擇有限的幾個品牌，如何打敗競爭對手比滿足顧客需求更加重要，品牌經營應圍繞在顧客心智中建立差異化的價值而展開。
現在，從顧客認知出發，君智競爭戰略給出了這個界定：
企業的成果是“品牌認知的差異化”，企業所有工作都必須圍繞如何構建品牌在顧客認知裡的差異化，成為顧客消費該品類時的品牌第一選擇或優先選擇來進行。沒有圍繞“品牌認知的差異化”的企業經營失敗案例不勝枚舉——“生態化反”鋪大攤子做大規模的樂視，曾擁有豪華高管團隊的樂淘網等，它們都過分強調內部運營成果，而企業所有的運營要素並未圍繞品牌認知來進行。
企業成果的界定，是品牌和競爭的終極問題，競爭戰略通過“品牌認知”的界定告訴我們，影響顧客端決策的唯有心智，心智份額最終決定品牌的市場份額。
總而言之，產品、品質做上去後仍對“做品牌”困惑十足的企業家們，有必要透過競爭戰略的全新視角發現哪些是假象哪些是真相，如此，在一系列資源投入下，中國品牌們做大、做多又做強，只會是時間問題。
（完）
曾響鈴
鈦媒體、品途商業評論等2016年度十大作者。
虎嘯獎評委。
AI新媒體“智能相對論”創始人。
作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命 重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。
《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜誌撰稿人，近80家網絡媒體專欄作者。
“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。
現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。
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