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文 | 招商證券零售組：許榮聰、寧浮潔、王凌霄

核心摘要

2017年10月開始試營業的瑞幸咖啡（luckin coffee）以其獨特的營銷和線上線下結合的新零售模式吸引了很多人的目光，也成功給自身帶來了一定的客流量。本研究希望從商業模式的角度分析瑞幸咖啡的新零售模式，比較它與商超新零售標杆盒馬鮮生的相似之處。瑞幸當下耀眼的光芒究竟會成為引領行業前進的燈火還是易冷的煙花，我們相信時間會給出答案。

報告摘要

中國咖啡市場具潛力，瑞幸咖啡迅速走紅。中國咖啡市場體量較小，2017年規模1000億左右，但具有較好的增長勢頭，瑞幸咖啡這類現制飲品的市場空間較大；瑞幸咖啡在半年多的時間裡完成了525家門店的佈局，其app的下載量也在呈現一個上升並趨穩的態勢。類似的是，盒馬鮮生也一直在高速發展的軌道上。

瑞幸咖啡與盒馬鮮生有多個相似之處。第一，二者均採用線上線下結合的新零售模式，線上業務提升門店效率，線下業務也反哺線上業務。線上拓寬業務渠道，線下加強用戶體驗。第二，二者均有領先性的自有app，擁有所有的外賣和自提業務，做到了業務的數字化打通，有助於在後期搭建用戶體系並蒐集大數據信息做精準營銷、品類管理。第三，二者都有相當大的資本做前期投入。瑞幸咖啡正通過燒錢快速擴張、吸引客流，採用了多種營銷手段，主要分為社交拉新和廣告拉新兩種，併為消費者提供了大量的優惠；盒馬鮮生則是靠著前期大量資金進行系統研發，做密集迭代，集中人力物力辦大事，快速跑通商業模式。

瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，若能解決自身面臨的一些問題，將可能引領咖啡行業的新變革。長遠看，品控和供應鏈依然是零售商的核心，相比這方面運營已較為成熟的盒馬鮮生，瑞幸咖啡還有更多的路要走。在品控方面，雖然瑞幸咖啡正在努力通過技術手段和管理化非標為標品，比如採用全自動咖啡機等，但在快速擴張的過程中，還需解決對店員的標準化培訓與管理等問題，並需解決一些消費者對其產品設計方面的爭議。供應鏈方面，公司對供應商的維繫能力還需提升，網絡等門店必要設施的建設還需跟上。此外，相比生鮮和食品，咖啡並非生活必需品，且目前在中國的市場較小，瑞幸咖啡可能需要付出更多來教育消費者。不過，瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，獨創的咖啡新零售模式和優秀的品牌營銷能力為公司未來的發展打下了良好的基礎。

風險提示：咖啡行業發展不及預期，品控、產品設計和供應鏈發展不及預期，業務發展不及預期，消費行為改變

報告正文

一、中國咖啡市場具潛力，瑞幸咖啡迅速走紅

（一）中國咖啡市場具有潛力

目前中國咖啡市場體量較小，但具有較好的增長勢頭。咖啡在中國的歷史相對不長，上世紀80年代雀巢的速溶咖啡傳入中國，開啟了中國消費者的咖啡啟蒙，1999年星巴克在中國開設首家門店，逐步培養中國人的咖啡消費習慣，但是中國的咖啡行業市場體量相對仍然較小，據歐睿數據顯示，2017年中國咖啡廳行業市場規模約為1024億元，遠低於美國咖啡全年消費市場規模的約3萬億元；但是從增速上看，中國咖啡年增長率在10%左右，遠高於全球市場2%的增長率。

咖啡館市場集中度低，星巴克優勢明顯。整個咖啡館市場目前集中度仍然不高，CR5僅為23.8%，其中星巴克遙遙領先，市場份額達17.3%，比第2-第10名市場份額之和還多。星巴克引領咖啡廳作為“第三生活空間”社交打法，霸主地位一直難以撼動。

（二）風口上的瑞幸咖啡，能否成為行業的“鯰魚”

迅速躥紅的瑞幸咖啡。瑞幸咖啡近段時間快速躥紅的一個結合線上線下的新零售品牌，主攻現磨咖啡這一垂直領域。它在2017年10月開始試營業，之後陸續在北京、上海等13個城市開設了300多家直營門店，於2018年5月8日正式營業，並完成了525家門店的佈局。至此，瑞幸咖啡的門店數超過了在華佈局12年，擁有248家門店的Costa咖啡。瑞幸咖啡應用端的下載量也在呈現一個上升並趨穩的態勢。2018年3月-5月，iphone上瑞幸咖啡APP的下載量曾多次達到過中國區美食佳飲板塊的第一位。

快速躥紅的攪局者瑞幸咖啡，核心打法模式他們稱之為“無限場景”，即以線上線下相結合的方式打破咖啡消費的邊界，這種打法和星巴克依託門店的“第三空間”有著很大的差別。用“線上+線下”雙輪驅動的模式打傳統線下單一的模式，很容易讓人想到另一個企業——盒馬鮮生，從不被認可到行業標杆到進一步業務拓展、輸出賦能，盒馬可以說引領了商超企業的新零售變革，其實仔細分析，可以發現瑞幸和盒馬雖然身處不同的行業，但是打法上有不少相似之處。

二、瑞幸咖啡與盒馬鮮生的相似之處

（一）線上線下融合，線上業務提升門店效率，線下業務也反哺線上業務

後入者的物業劣勢，通過線上業務破局。盒馬和瑞幸作為新興企業，其實進入這個行業的時候，有一個很嚴峻的問題擺在他們面前，那就是線下很多優質的物業已被先入者佔領，以上海為例，熱門核心商圈的超市物業被沃爾瑪、家樂福等90年代進入中國的外資巨頭佔領，大潤發、永輝等後來者都很難進入上海的中心地段。星巴克也是在核心區域的商業物業中具有很強的壟斷性，而且部分物業還有排他協議，所以留給新進者的物業天然聚客能力會相對較弱。所以打造線上線下的融合，才能在略遜一籌的物業環境下增厚業績。

盒馬鮮生的配送範圍是3km，選址多在購物中心，有完善的物流配送體系，能夠全程冷鏈，承諾30分鐘內送貨上門，滿足消費者對時效和新鮮的需求。此外，盒馬鮮生的線下門店強調體驗式消費，並且具有前置倉和區域廣告的功能。線上業務的拓展成功為盒馬鮮生明顯增厚了業績，打破坪效天花板，據公開數據目前線上業務佔比達50%以上，發展較好的部分門店甚至能達到70%

。同時，線上業務也能為盒馬鮮生吸引那些本不會到門店購物的增量用戶，並以自提等方式提升門店效率。

與盒馬鮮生類似的是，外送方面，瑞幸咖啡的配送範圍是2km，多在商業中心附近開店，以店鋪為咖啡製作和儲存的前置倉，並選擇和順豐快遞合作，利用順豐在保溫、時效上的優勢，承諾30分鐘內配送完成，否則全單免費，滿足了消費者對“快”和“便捷的需求，一定程度上避開了和星巴克咖啡館“第三社交空間”玩法的正面衝突。同時，瑞幸咖啡以小而美的“快取店”為主，提供自提服務，給顧客留出了一定的社交空間，也能通過店員指導部分顧客使用瑞幸咖啡APP。通過線上線下業務的結合，瑞幸咖啡不僅能從全渠道增厚業績，還能如盒馬一樣，一方面用APP吸引到本無意願前往門店的用戶，並提升門店效率，另一方面幫助打開自有APP的使用量和品牌的知名度。

（二）領先性的自有APP

瑞幸咖啡和盒馬鮮生一樣，都是開創性的在行業中發展自有APP，覆蓋所有的到店、自提和外送業務，實現了數字化打通，能在後期很好地搭建用戶體系並蒐集大數據信息做精準營銷。

盒馬鮮生的自有APP自成體系，有外賣、自提、付款等多種功能，產品多樣，並且支付基本只能依託盒馬APP，想通過這種較為強硬的方式引導非現金渠道，藉助盒馬APP建立起完善的用戶體系，使得前端能充分數字化，構建精準的用戶畫像。

相比盒馬鮮生APP日漸豐富的內容，瑞幸咖啡的APP更為簡潔，但也易於上手。同樣通過自有APP掌握客戶數據，支付也主要依託自有APP。同行業來看，星巴克有APP，但是主要內容是禮品卡、門店搜索和付款，沒有外送功能；而2015年開啟自有咖啡外賣業務的連咖啡還沒有自己的APP。瑞幸咖啡通過其自創APP下單，能免去顧客在收銀臺前排隊的時間。此外，傳統超市雖然也有收銀機收費採集數據，但是其數據維度有限，也相對獨立難以統籌分析，再加上瑞幸咖啡創始團隊的互聯網背景，我們有理由相信，瑞幸咖啡將在之後如阿里一樣進行用戶畫像，加強精準營銷，甚至能打造一個新的用戶社交平臺。

（三）大量資本投入，燒錢做營銷、跑商業模式

瑞幸咖啡和盒馬鮮生都有相當大資本做前期投入。瑞幸目前正在通過燒錢快速擴張、吸引消費者；盒馬則是靠著巨量資金做密集迭代，快速跑通商業模式。

盒馬鮮生背靠阿里巴巴的資金和人員儲備，能夠確定方向後集中人力物力辦大事。比如，盒馬鮮生首店開發前，盒馬系統調動了阿里150人以上的高級開發人員，投入大量人力財力進行盒馬後臺系統的開發，時至今日這也是盒馬的核心競爭壁壘之一。在資金的推動下，短短兩年的時間裡，盒馬鮮生嘗試了跨區域拓張、聯營模式、萬平大店模式、便利店、雲超、7*24小時配送等多種商業模式；供應鏈方面，一方面，盒馬積極通過入股、戰略合作等方式拓展和把控產品供應，另一方面，盒馬在自建“日日鮮”鮮牛奶等自建品牌、自營規模逐步提升；電商服務方面，盒馬轉型雲超、上線成人用品頻道“盒爾蒙”、首創7*24小時配送服務。

而瑞幸咖啡團隊自有資金加上天使投資，瑞幸咖啡用來拓展門店和教育市場的資金已有10億元，並且正在進行A輪融資。這些資金支撐著瑞幸咖啡進行著多樣的營銷活動，主要包括社交拉新和廣告拉新兩種，併為消費者提供了大量優惠。

瑞幸咖啡的首席營銷官楊飛在他所著的書《流量池》中稱，咖啡是一種典型的社交飲品，其最核心的獲客手段就是將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新

。瑞幸咖啡的社交拉新手段包括：“免費送好友咖啡，各自得一杯”，即，把鏈接分享給非會員的好友，對方下載並註冊APP後，兩人都能各得一杯贈飲；“咖啡請客”，即，通過APP內的“咖啡錢包”，通過“咖啡請客”按鈕為好友送上一杯或多杯咖啡，享受多買多增的優惠。

瑞幸咖啡的另一種營銷手段是廣告拉新，包括：微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒的電梯廣告以及快閃路演。

藉助騰訊的LBS技術，線下有實體店的零售商家可以在朋友圈進行本地推廣，精準定向周邊3-5公里人群。瑞幸管理團隊曾提到，瑞幸咖啡這種廣告的平均點擊率達到3.5%，在同類廣告中遙遙領先。此外，瑞幸咖啡還使用了微信朋友圈的品牌合約廣告進行形象提升，一般在開店量基本覆蓋城市主城區後進行。同時，瑞幸咖啡還在分眾傳媒的樓宇廣告中投入了上億級別的資金，配合了品牌視覺形象、宣傳語、核心介紹信息等。而在今年，瑞幸咖啡還組織了在騰訊深圳總部、北京車展、北京國際電影節等多個場合的快閃/路演活動。

品牌實實在在的讓利活動能夠讓廣告更吸引人，同時廣告也在潛移默化地幫助品牌塑造自身形象。瑞幸咖啡給初次下載瑞幸咖啡APP的用戶贈送一杯咖啡，並設計了全場飲品買2贈1或買5贈5、滿35元可免費配送等活動。瑞幸咖啡還請來了湯唯和張震二位優質明星做代言，並以“大師拼配咖啡”為賣點並請世界咖啡大賽冠軍站臺，針對白領這類品牌的目標用戶群，為品牌打造了一個較高的格調。其實在現在獲客成本逐步高企的背景下，讓利幾十元獲得新客，對於企業發展來說也是一筆劃算的生意。

瑞幸咖啡的資本投入還體現在它迅速實現了500多家直營門店的佈局，不僅是為了滿足其營銷所帶來的大量消費者，也是通過門店將品牌曝光給來來往往的客流，是種對品牌的營銷。此外門店數量的逐步密集也能夠覆蓋更多的消費者，更好的保證配送時效。

三、瑞幸咖啡能成為咖啡界的盒馬鮮生嗎

長遠看，品控和供應鏈依然是泛零售領域的核心，相比這方面運營已較為成熟的盒馬鮮生，瑞幸咖啡還有更多的路要走。同時相比生鮮和食品，咖啡並非生活必需品，而且目前在中國的市場較小，因此在消費者教育方面可能需要更多的投入。不過，可以看到瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，包括其獨創的咖啡新零售模式和優秀的品牌營銷能力。無論瑞幸之後的發展如何，我們相信這種新模式能給整個咖啡行業帶來新的變化。

（一）長遠看，品控和供應鏈是核心

目前，瑞幸咖啡的火爆很大程度上是源於營銷和補貼獲客。但是，如果要保持長期的顧客忠誠度，品控和供應鏈還是核心。

產品：品控還需努力，產品設計尚存爭議

瑞幸咖啡在努力通過技術手段和管理化非標為標品。進入中國市場較早的連鎖咖啡品牌如星巴克和Costa都是由店員手動操作機器完成咖啡萃取，並且手動添加奶、水和糖的量。雖然這樣做可以根據客戶需求進行較為個性化的製作，但是也犧牲了效率。而瑞幸咖啡主要採用來自瑞士的Schaerer和Franke兩款國際先進的全自動咖啡機，無需人工，直接能完成咖啡的萃取，並根據產品的選擇添加相應奶和糖的量。通過對瑞幸咖啡上海灣店的草根調研發現，在通過電腦收到顧客在APP上點的訂單後，瑞幸咖啡的店員僅需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種，就會有咖啡、水、奶等自動流入杯中。

瑞幸咖啡在品控方面還有繼續提高的空間。比如，有一些網友稱，瑞幸咖啡的店員出現過不會處理咖啡機故障的狀況；瑞幸咖啡的美式咖啡曾幾次出現過在在外送過程中由於蓋子沒蓋緊而灑出的情況。在快速擴張、大量招募店員的情況時，如何做到對店員的標準化培訓和管理，從而提升品控能力，是擺在瑞幸咖啡面前的一個問題。

瑞幸咖啡在產品設計上也存在一定爭議。比如，相比於星巴克和Costa，瑞幸咖啡的卡布奇諾、抹茶拿鐵等部分品類只有熱飲一種選擇；瑞幸咖啡僅有“大杯”（360ml）這一種量的選擇；瑞幸咖啡無法選擇脫脂牛奶、低咖啡因等。這些設計上的問題會一定程度影響用戶體驗。此外，瑞幸咖啡缺乏爆款產品。相比於喜茶的芝士奶蓋，樂樂茶的髒髒包，甚至星巴克的星冰樂，瑞幸咖啡目前還沒有一個成為網紅爆款的產品，若營銷減弱、停止補貼，後續流量將可能難以跟上。同時，在口感上，也有咖啡愛好者表示，可能是機器全程製作的緣故，相比於星巴克的美式咖啡，瑞幸的美式少了些咖啡的風味。

盒馬鮮生在2016年1月開了首店後，一直注重對店鋪自身的迭代，對店鋪和產品管理、供應、配送等內容的自我升級，8個月後才開了第二家店。隨著盒馬鮮生自身商業模式的迭代、趨於成熟，盒馬鮮生的擴張速度才穩中有升。盒馬鮮生的創始人兼CEO侯毅曾在公開場合說的“結硬寨、打呆仗”，很好地總結了盒馬的這種發展戰略。相較之下，瑞幸的開店速度快，營銷聲勢大，而且是在十多座主流城市頻繁落子。若能提升產品設計、供應鏈和服務的穩定性，瑞幸咖啡將有很大的機會成功站穩腳跟，成長為具有影響力的本土咖啡品牌。

（二）咖啡消費習慣的培養任重道遠

改變消費習慣、教育用戶和提升產品復購率是三個需要智慧和長期耕耘的事情。

盒馬鮮生主營的生鮮和食品零售業務是人們生活的必需品，但咖啡並非人人需要、每天需要。因此，相比盒馬鮮生，瑞幸咖啡需要多教育消費者喝咖啡。

中國咖啡消費市場的體量目前仍然較小，其中即飲沖泡咖啡又佔據了一定的體量。相比於茶飲這類在中國起源、發展，擁有文化傳承和較大群眾基礎的飲品，咖啡在中國屬於西方舶來品，而且進入時間較晚，群眾基礎也因此相對較小。而且目前以年輕群體為主，中老年群體滲透率較低。

星巴克進入中國後，與全球化的時代潮流結合，加上較為成功的營銷策略和管理理念，成功給很多中國消費者帶來了諸如喝咖啡有好處、喝咖啡可以成為習慣、喝咖啡是種社交等理念。瑞幸咖啡一方面保留了線下門店，希望延續咖啡的社交屬性，另一方面著力打造線上訂購+外送的模式，並且專門開闢了企業合作欄，其試圖教育用戶在辦公室裡喝咖啡，強調咖啡“辦公屬性”的目的很明顯。現在一些公司為了員工福利會在辦公室內會設有咖啡機的情況，這種用戶教育並非從零開始，但也正因此，如何說服這部分用戶放棄辦公室內的免費咖啡，轉而為瑞幸咖啡付費，是品牌面臨的一個問題。

從瑞幸咖啡的定價上看，其創始人兼CEO錢治亞就曾在多個場合表示，希望能提供好性價比的、大家都消費得起的咖啡，比如行業內30元的拿鐵，他們賣24，同行賣27元的美式，他們賣21。瑞幸咖啡的成本並沒有太大優勢，其店鋪位置也多在商圈、寫字樓等，加上大量的品牌營銷和，瑞幸咖啡的成本並不會比同行低。價格主打“性價比”的情況下，瑞幸咖啡需要提高咖啡銷量、增加產品復購率，從而獲得較好的利潤水平。

（三）護城河與壁壘：獨創的咖啡新零售模式和品牌營銷能力

正在迅速拓張的瑞幸咖啡也在建立自己的品牌護城河與壁壘，其中較為突出的，就是他們獨創的咖啡新零售模式和品牌營銷。

瑞幸咖啡的新零售模式和盒馬鮮生的頗有異曲同工之妙。二者都採用了線上線下融合的模式，通過線上業務提升門店效率，而線下業務也在反哺線上業務。瑞幸咖啡和順豐的合作解決了這種商業模式對快遞員的需求，做到了方便快捷。而順豐對和瑞幸咖啡的合作也較為重視，在每個瑞幸咖啡的快取店外都有順豐快遞員專門等候訂單。同時，瑞幸咖啡極速擴張的門店網絡一方面使品牌擁有了大量的前置倉，另一方面依然給顧客留出了一定的社交空間，還能幫助打開品牌知名度和自有APP的使用量。此外，瑞幸咖啡自有APP讓品牌能輕鬆掌握用戶數據，對搭建用戶體系、做到精準營銷大有裨益，也能吸引到本無意前往門店的用戶，並提升門店效率。

相比盒馬鮮生，瑞幸咖啡的品牌營銷顯然更用力，其營銷能力可謂業內頂尖。瑞幸咖啡針對“主流城市的白領”這一咖啡的主力消費群體，用湯唯和張震二位優質明星代言、請世界咖啡大賽冠軍站臺、以“大師拼配咖啡”為賣點，為品牌定了一個較高的調性。同時，瑞幸咖啡的廣告密集，靈活使用了微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒電梯廣告以及快閃路演等活動，再加上瑞幸咖啡的社交拉新營銷，抓住了咖啡的社交屬性，配合大幅讓利活動，在一定時間內達到了高品牌曝光度，並吸引了大量客流，為其日後的發展打下來較好的基礎。