騙局一：量化考核更公平
量化考核和公平沒有絕對關係，公平取決於“考核指標能否代表員工的關鍵績效、考核結果能否準確反應員工的績效表現”，80分與90分相比不代表就差，這和考核的標準設定有關係、和指標的價值高低有關係，量化考核很多時候解決的是考評打分扯皮的問題，而不是價值的評定。
騙局二：目標設定要跳起來摘蘋果
需要跳起來才能摘到蘋果，大多是員工跳起來也摘不到，然後員工被罰，結果讓員工對考核反感、失去信心，因為大多數的員工只能執行維持，而不能創新突破。真正的績效考核是員工能夠持續的維持正常水平，就應該給予肯定，不獎但也不能罰，而對於能夠突破現在水平的員工要給予鼓勵和獎勵，目標的設定和獎罰的規則要清晰。
騙局三：想要什麼就考核什麼
領導想要的東西的多了，都進行考核？一個人的精力是有限的，什麼都要的結果是什麼都得不到。考核不是考試，考試是先保證能拿的分拿到，難題可能就不做了。考核和考試最大的區別就是，考核強調工作的重要度排序，要優先保證最重要的工作落到實處，而不是你考了多少分，考核不是數字遊戲，不能只抱著常規工作的維持不撒手！
騙局四：考核表按崗位進行設計
“不和工資掛鉤的考核都是耍流氓”，但是同崗位的員工工資一樣嗎？除了一些國企現在還是崗位工資制外，民營企業大多是基於市場的寬帶薪資體制，既然工資不一樣，為什麼他們的考核指標要一樣、考核的標準要一個樣？工資不同是因為能力不同、能力不同，即使同崗位乾的活也會不同，考核指標為什麼要相同？考核是針對人的，而不是崗位！
騙局五：設置崗位的考核指標庫
考核要為經營服務，要以考核目的為導向，所採用的考核指標一定要是以考核目的達成為核心的，真正的考核指標應該是目的達成的必要與充分條件，是基於目的達成需要所推導出來的，要有著必然的關鍵。指標庫裡的指標看著很好、很規範，如果和我想要的考核目的沒有必然的支撐關係，這個考核指標就是垃圾，就沒有任何意義，考核一定要找準自己的北極星！
騙局六：考核一定要基於戰略目標
考核一定要服務經營、但不一定要基於戰略，這要看老闆推行的定位是什麼，如果定位是戰略落地，則考核指標一定來自於戰略，但是很多的小企業根本就沒有清晰的戰略，他們考核的目的可能就是為了知道該給誰長工資、發獎金，考核的指標就會有著明顯的變化，考核的設計要先看定位，而不是課本上講的理論上的考核價值！
騙局七：考核應和績效工資掛鉤
考核要和工資收入掛鉤，但不一定要和績效工資掛鉤。從工資中提取一部分做為績效工資和考核掛鉤，這部分績效工資掛鉤的應該是員工的工作質量，目的在於保證員工達到基本的工作質量要求，如果你的基本工作質量達不到就要扣你點工資，這是OK的。但假如員工有高績效的創效表現，這時就應給這名員工發績效獎金，而不是和績效工資掛鉤，來個係數1.2，因為這是對員工績效價值貢獻的貶低。
騙局八：考核應該80分合格
合理的考核只有100分，沒有80分，如果是一名執行性員工，他的工作是在按步就班的執行流程標準，在經過有效的培訓後，就應該達到標準，就不該失誤，一個總是把報表數據統計錯誤的員工不是不適崗，就是責任心有問題，出一點錯都應該罰，而且要重罰。而對創新性工作，我們和作業者都會有許多的不可控，應該用激勵來引導，不能說到了時間他沒有完成，就處罰，創新應該是加分，而不能做成減分。
騙局九：考核要針對所有崗位
考核不可少，但不一定用考核表。一個執行性崗位，他們有清晰的作業標準和工作要求，我們只要加強工作的督導就可以了，違規就執行獎懲制度，不是很簡單嗎？為什麼還要做一個考核表來扣分？說是用考核表來加強管理更是笑話：你的流程標準與檢查獎懲制度都落不了地，你就能期望考核制度能夠落地？最有效的考核應該是針對創新性崗位和複合性崗位。
騙局十：考核差代表員工執行力差
真正的考核不是考核被考核者，而是考核被考核者的上級，是考核上級的管理能力，他能不能清晰的定義業務的經營管理狀態、能不能準確的定義員工真實水平、能不能有效的發現崗位績效突破方向、能不能有效的幫助員工完成價值突破、實現持續的績效增長，獲取更好的薪資回報？考核是一種管理抓手，而不是一個簡單的員工評價工具！
閱讀更多 管理鍊金 的文章
