骗局一：量化考核更公平
量化考核和公平没有绝对关系，公平取决于“考核指标能否代表员工的关键绩效、考核结果能否准确反应员工的绩效表现”，80分与90分相比不代表就差，这和考核的标准设定有关系、和指标的价值高低有关系，量化考核很多时候解决的是考评打分扯皮的问题，而不是价值的评定。
骗局二：目标设定要跳起来摘苹果
需要跳起来才能摘到苹果，大多是员工跳起来也摘不到，然后员工被罚，结果让员工对考核反感、失去信心，因为大多数的员工只能执行维持，而不能创新突破。真正的绩效考核是员工能够持续的维持正常水平，就应该给予肯定，不奖但也不能罚，而对于能够突破现在水平的员工要给予鼓励和奖励，目标的设定和奖罚的规则要清晰。
骗局三：想要什么就考核什么
领导想要的东西的多了，都进行考核？一个人的精力是有限的，什么都要的结果是什么都得不到。考核不是考试，考试是先保证能拿的分拿到，难题可能就不做了。考核和考试最大的区别就是，考核强调工作的重要度排序，要优先保证最重要的工作落到实处，而不是你考了多少分，考核不是数字游戏，不能只抱着常规工作的维持不撒手！
骗局四：考核表按岗位进行设计
“不和工资挂钩的考核都是耍流氓”，但是同岗位的员工工资一样吗？除了一些国企现在还是岗位工资制外，民营企业大多是基于市场的宽带薪资体制，既然工资不一样，为什么他们的考核指标要一样、考核的标准要一个样？工资不同是因为能力不同、能力不同，即使同岗位干的活也会不同，考核指标为什么要相同？考核是针对人的，而不是岗位！
骗局五：设置岗位的考核指标库
考核要为经营服务，要以考核目的为导向，所采用的考核指标一定要是以考核目的达成为核心的，真正的考核指标应该是目的达成的必要与充分条件，是基于目的达成需要所推导出来的，要有着必然的关键。指标库里的指标看着很好、很规范，如果和我想要的考核目的没有必然的支撑关系，这个考核指标就是垃圾，就没有任何意义，考核一定要找准自己的北极星！
骗局六：考核一定要基于战略目标
考核一定要服务经营、但不一定要基于战略，这要看老板推行的定位是什么，如果定位是战略落地，则考核指标一定来自于战略，但是很多的小企业根本就没有清晰的战略，他们考核的目的可能就是为了知道该给谁长工资、发奖金，考核的指标就会有着明显的变化，考核的设计要先看定位，而不是课本上讲的理论上的考核价值！
骗局七：考核应和绩效工资挂钩
考核要和工资收入挂钩，但不一定要和绩效工资挂钩。从工资中提取一部分做为绩效工资和考核挂钩，这部分绩效工资挂钩的应该是员工的工作质量，目的在于保证员工达到基本的工作质量要求，如果你的基本工作质量达不到就要扣你点工资，这是OK的。但假如员工有高绩效的创效表现，这时就应给这名员工发绩效奖金，而不是和绩效工资挂钩，来个系数1.2，因为这是对员工绩效价值贡献的贬低。
骗局八：考核应该80分合格
合理的考核只有100分，没有80分，如果是一名执行性员工，他的工作是在按步就班的执行流程标准，在经过有效的培训后，就应该达到标准，就不该失误，一个总是把报表数据统计错误的员工不是不适岗，就是责任心有问题，出一点错都应该罚，而且要重罚。而对创新性工作，我们和作业者都会有许多的不可控，应该用激励来引导，不能说到了时间他没有完成，就处罚，创新应该是加分，而不能做成减分。
骗局九：考核要针对所有岗位
考核不可少，但不一定用考核表。一个执行性岗位，他们有清晰的作业标准和工作要求，我们只要加强工作的督导就可以了，违规就执行奖惩制度，不是很简单吗？为什么还要做一个考核表来扣分？说是用考核表来加强管理更是笑话：你的流程标准与检查奖惩制度都落不了地，你就能期望考核制度能够落地？最有效的考核应该是针对创新性岗位和复合性岗位。
骗局十：考核差代表员工执行力差
真正的考核不是考核被考核者，而是考核被考核者的上级，是考核上级的管理能力，他能不能清晰的定义业务的经营管理状态、能不能准确的定义员工真实水平、能不能有效的发现岗位绩效突破方向、能不能有效的帮助员工完成价值突破、实现持续的绩效增长，获取更好的薪资回报？考核是一种管理抓手，而不是一个简单的员工评价工具！
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