10月23日，36氪在上海舉辦“WISE×C2M智能定製生態峰會”。從「大製造時代」，到「新定製時代」，用戶需求驅動生態製造，C2M助力構建「智造」新生態。峰會邀請產業鏈相關企業、投資人，分享他們從一線看到的智慧定製的未來。
由於消費本身有比較強的抗週期屬性，國家的消費增長勢頭也非常兇猛，加上整個消費鏈條在供給、流通、需求端都發生了明顯的變化，如今消費端非常火熱，但消費並不是VC最喜好的領域，要做好消費，關鍵在於改善其作為低爆發性行業存在的一些短板。
品牌可以在某種程度上改善投入產出比過低以及增長曲線不陡峭的問題，但是產品差異化和用戶忠誠度低，以及天花板明顯等問題只靠品牌是遠遠不夠的。對此，青山資本創始人張野表示：品牌是消費品的溢價源，供應鏈才是消費品的護城河。
以下為嘉賓演講實錄：
大家上午好，很高興來到36氪與各位進行交流。
現在新消費比較火，很多新消費公司在短時間取得了不錯的成績，為什麼消費端這麼火？背景有三點，一是因為消費本身有比較強的抗週期屬性，這一點在現在的經濟環境下顯得格外重要；二是國家的消費增長勢頭非常兇猛，有人說2018年中國社會零售總額的增長不是放緩了嗎？如果拆開來看，你會發現增速的放緩主要是因為房產和汽車這兩大件，而像日用生活品、美妝之類，還保持著13%-14%的高速增長；三是整個消費鏈條在供給、流通、需求端發生了明顯的變化。
大家講消費的時候都在講品牌，但實際上消費創業只考慮品牌是完全不夠的，只做品牌的公司不是一家好公司。
相對於科技互聯網、生物醫藥這些領域來講，消費並不是VC最喜好的領域。VC最在意的是高爆發性的增長行業，VC行業也是因為有了高爆發增長企業和產業的誕生才出現的。消費一般符合PE或者併購這類基金的模型。
為什麼消費不是特別符合VC模型呢？我們看主要幾點：
一是消費品產品差異化程度非常低。大家都做電子煙，你做薄荷味，我做綠豆味的，你做圓的我做扁的。就連比較複雜的消費品汽車和手機的差異都非常小，更別說食品、服裝這類消費品了。
二是消費品的投入產出比的邊際非常明顯。比如說要把社交產品做成很難，但是一旦做出一個被社會廣泛接受的產品，但消費品基本是一個1塊錢投入，1.2塊產出的模型。跟互聯網產品一樣，新藥一旦研發出來市場規模不可限量。消費不符合VC的缺點之一就是投入產出比過於明顯。
三是用戶忠誠度不高，特別是中小品牌，幾乎沒有什麼用戶忠誠度。比如出於嚐鮮的心態、或是朋友的推薦，再或者某一次不夠好的交付體驗，消費者都可能跳轉至其他的品牌。
四是增長曲線不夠陡峭。做消費需要生產，需要渠道，需要建立用戶認知，每個環節都有自己的節奏，而且都需要投入資金，不像科技或互聯網產品那樣，有非常陡峭的增長曲線。
五是消費品的天花板非常明顯，我們看到大量的國內消費品品牌都只做到5億、10億的規模。
這幾點是消費品相對來講不太符合VC模型的原因。通過什麼來改善這些缺點和短板呢？投入產出比可以通過品牌在某種程度上進行改善。當品牌給產品附加精神屬性，或者建立起品牌溢價時，就可以部分改善投入產出比的問題，即1塊錢的投入有了1.5塊或2塊的產出。
增長曲線不陡峭，也可能通過品牌來改善。現在的消費端創業絕大部分是倚靠代工，很少自己生產。在渠道這一端因為有電商無邊界貨架的模式，問題不大。在資金投入這一塊，因為有VC在，可以講故事，問題也不大。只要通過品牌營銷能力在初期建立勢頭，那麼增長曲線還是能夠在早期有一個比較陡峭的呈現。
但是產品差異化、用戶忠誠度以及天花板只靠品牌就不夠了。比如說從巴西採購可可，從澳洲採購堅果，在瑞士生產，進口到中國來，作為自有品牌在國內銷售，價格要比國內生產出來的巧克力堅果還低。其根本是背後有非常紮實的供應鏈，才能做出差異化的產品。
產品差異化低需要市場洞察來讓你反推產品設計能力，更多的是需要匹配的供應鏈支持。
用戶忠誠度不高，大的消費企業是怎麼解決這個問題的？一是性價比，我用極致性價比讓你沒有其他的選擇，讓你的跳轉成本很高，極致性價比背後一定是深厚的供應鏈能力。二是多品牌線，我用多層次的產品結構，用品牌矩陣來滿足你的嚐鮮的心理，或者滿足你多樣化的需求，大企業的方法主要是這兩個。
那麼，怎麼解決天花板明顯的問題呢？有很多的品類市場規模就這麼大，所以只能通過品牌矩陣和多層次的產品結構來解決問題。而多層次產品結構和品牌矩陣需要強大的供應鏈支撐，品牌的行為只是一個複製的過程，供應鏈的行為才是核心。這些問題需要供應鏈來解決，只做品牌是不夠的。
我們總結了一下，品牌是什麼？品牌是消費品的溢價源，供應鏈才是消費品的護城河。
怎麼做供應鏈？這個話題很大，很短時間內不能講出來。我們今天講一個關鍵詞，“增量”，增量是產業的興奮劑。在增量的市場裡面，企業的誕生和壯大都格外的平滑。
假設一個產業規模是五百億的市場規模，年化市場增長18%，五年之後這個產業規模大概是1140億左右，寵物領域就是這樣的。假設五年時間市場規模增長640億，作為一個企業想在這640億增量裡邊取得一百億的市場份額，會比假設這個市場規模原本就是1140億，沒有增長，你在裡面取得一百億的市場規模要簡單得多。
簡單到什麼程度？就像我剛剛從座位走到臺上，和我去爬珠峰之間的難度。
在存量市場裡面，競爭是非常殘酷的。多一塊，多吃一點，別人就少一點。企業為了保衛自己的市場規模和企業規模，會採用很多的方法。
對創業公司來講，增量市場是一個必須要考量的因素。好的企業會怎麼做？好的企業會自己為產業創造增量，在給產業創造增量的過程中實現自己的份額。為企業創造了增量，相當於產業鏈上下游的其他人都因為你創造的增量或多或少受益了。
在一個產業鏈很複雜的鏈條裡面，其他玩家大多不在意你收穫了多少，而是看重他們在其中知否實現增長。因為你的產品力、模式帶來的增量獲益了，其他人對你的配合意願就很高，有了配合意願就有了優化產業結構、提高產業效率、拓展產業邊界的前提。一旦能夠優化結構、拓展產業邊界，就可以在產業鏈條上建立自己的壁壘和護城河。
以兩個創業公司為例，它們有一個共性：產業鏈非常複雜，不是簡單的消費品。
一家是“找靚機”，是一家二手手機電商。二手手機原本的市場規模很小，但這個公司發現其實並不是因為市場需求小，而是因為市場上沒有完整的解決方案，這是一個被積壓，被埋沒隱藏的需求，於是公司團隊做了一款產品，給市場提供了售前、售中、售後解決方案。這樣，很多二三線、三四線的年輕人，就可能把原來的預算水平從OPPO、vivo、華為手機跳轉到購買二手蘋果手機。
二手手機和二手3C的供應鏈非常複雜，新機是由上至下，二手是由下至上的，其鏈條非常長、非常分散。“找靚機”通過自己的內容運營和品牌建立能力、用戶觸達能力，迅速給產業帶來了增量，它整合了3000家供應商，在10個區域的結合點建立了10個大的供應鏈服務中心，定製了一系列的機制和體系，使得原來的產業者創業者集體受益。無論是結賬週期，還是毛利率，都在提高，那麼就可以實現流程再造、IT系統再造，提升整個產業的效率。這家公司用短短兩年多一點的時間，從0做到30億規模，是非常典型的一家通過產品來優化複雜供應鏈的公司。
另外一家公司是“花點時間”，是一家鮮花零售公司。鮮花的供應鏈其實跟農產品的比較像，但凡牽扯到農產品供應鏈，都很複雜。原本鮮花是禮品屬性的，只有在需要的時候，比如過節紀念日才會購買禮品。但他們通過訂閱式的零售方式，把鮮花從禮品屬性變成了快消品屬性。消費者訂的是一個季度或一年，每週送到你家或者公司的快消品，這樣鮮花的市場規模自然就增加了。它在增加了市場規模之後，並沒有因為創造了這樣一個流量、形成了這樣一個體量而去擴展到其他品類，而反倒是向上遊優化、整合供應鏈。
鮮花產業的上游有育種、種苗、種植、交流、物流、交通、最後一公里等諸多環節，所以“花點時間”用很短的時間建立了市場或者產業的話語權之後，反過來在上游簽約花田、建立開放平臺，和農戶合作，從海外定製鮮花品種，建立信息化系統、冷鏈系統等，成為了非常典型的產業性的公司。
這兩家公司都是典型的用產品驅動市場，用市場建立話語權，反過頭在產業裡面進行深耕的消費品公司，而我們恰恰認為所有的消費品公司都應該嘗試借鑑或者使用這樣的路徑。
一句話來總結今天跟大家交流的東西，消費端應該怎麼做？不能只做品牌，應該通過產品力帶來產業增量，建立話語權，從而優化產業結構，通過多層次產品和品牌，鑄成企業壁壘。
這是今天想跟大家分享的內容，謝謝大家！
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