《花兒為什麼這樣紅》，這篇文章雖然我們都學過，但估計還是很多人不知道花兒為什麼這樣紅？這個問題大家可以自行百度，不在本文的討論之列。
本文重點分析，華為的產品線為什麼這樣長？本文也可看作是對筆者另一篇文章《任正非的戰略悖論：華為的產品線是否太長？需要縮減嗎？》的補充。
在分析華為的產品線為什麼這樣長之前，我們先來看看華為的產品線是怎樣的長（很多人不認為華為產品線長，所以我們還是需要擺些事實）。
華為的產品線為什麼那麼長？
從面向的用戶群體看，業界最長
華為同時面向運營商、企業、消費者用戶這三類性質完全不同的用戶提供服務。這在業界差不多是唯一。
比如：我們所熟悉的蘋果，基本只對消費者用戶提供服務；華為的老對手愛立信，基本只對運營商提供服務（早期做過手機，但後來賣給了索尼）；總是暗算華為的思科，基本只給企業提供服務；在5G上和華為爭奪標準主導權的高通，也基本只給企業提供服務；華為的老師IBM，基本只給企業提供服務（早期針對消費者業務的PC已經賣給了聯想）
從這方面我們看出，業界頂尖企業他們其實是比較專注於某一類用戶的，在某一類用戶上面做精。但華為不是，華為是橫跨三類用戶的巨無霸。所以，從面向的用戶群體看，華為的產品線是比業界友商要長的。
華為為運營商、企業、消費者同時提供服務
從雲管端概念看，覆蓋最全
在筆者另外一篇文章《華為提的一個概念橫掃天下，谷歌、微軟、蘋果等巨頭莫與爭鋒》中有對此問題的闡述。文中，只通過“雲管端”這一個概念就可看透巨頭們業務佈局的本質，看清他們的虛實，預測他們的未來。
其中，谷歌是“雲計算”概念的提出者，因為其核心業務來自於雲端的搜索引擎。而微軟則是“雲端”中“端”概念的強調者，因為其windows操作系統、office辦公軟件等都必須依賴於“端”。而華為則是“雲管端”概念的提出者，終端強調“管”，即信息流量的管道，其戰略就是未來的信息流量必然會和太平洋一樣粗。
雖然這些概念提出者都強調自身的優勢，但是也並沒有忘記自己的劣勢，所以谷歌除搞“雲”端搜索引擎外，也同時開發了chrome瀏覽器及安卓操作系統，通過這兩者來做厚了“端”；而微軟在繼續做“端”的同時，也將其azure“雲”業務做到了全球第二的規模；蘋果在手機終端無敵天下的同時，也通過自身封閉系統，將app store做成世界上最賺錢的“雲”應用之一。
但無論如何，這些企業都還沒有哪一家像華為一樣橫跨“雲管端”三個節點，在這三者上同時下力。
華為在雲、管、端上都覆蓋
從底層芯片到上層系統再到頂層應用，全都涉及
華為海思主要就是做底層芯片設計的 ，其麒麟芯片性能已經接近甚至超越高通。而實際上海思在視頻監控領域的芯片、手機基帶芯片、電視機頂盒芯片等多個領域都是業界第一的存在。
雖然華為海思在芯片設計領域早就是中國第一，但因華為的其他產品線太過耀眼，所以華為海思自麒麟芯片出現之前一直都是默默無聞的存在。
華為除底層芯片研發設計外，還自己做操作系統。比如傳說中的手機操作系統無論是說“正在研發中”，還是已經使用並“兼容安卓8.0”這都說明，華為已經在做手機操作系統這方面的事情了，後續必定會擇機正式對外宣佈的。而相比手機操作，華為專門為物聯網設計的輕量級操作系統LiteOS則已經發布使用。
華為不但做芯片、做操作系統，還做硬件及軟件。硬件自是不必說，所有基站、路由器、交換機、服務器主機、手機、筆記本等都屬於硬件；而很少有人知道的就是，華為軟件雖然做的不是很好，但在國內也是妥妥的霸佔了十幾年的榜首。華為企業業務產品線的解決方案最近兩年也是高速增長，這將使其繼續穩居軟件榜首之位。
所以，從這個角度看，華為的產品線也基本是最長的。
麒麟980芯片
上面從三個不同的維度分析了華為的產品線是如何的長，相信你已經有了一個基礎的概念。那接下來才是本文最為精彩的部分，即我們來分析分析華為的產品線為什麼會這麼長。
業務發展的必然
華為產品線這麼長的一個原因就是因為其業務發展的必然選擇。
比如早期，華為只做固網業務，後面移動網絡興起、固網衰退，其必然需要向移動網絡方面進軍。華為做移動網絡，其實是在GSM身上就賺了很多錢的，後面到了3G時代則更是一炮走紅。
打擊競爭對手的需要
華為產品線這麼長的另外一個原因則是因為競爭對手的存在，必須跟隨對手並打擊之。
這裡比較典型的有兩塊業務。第一塊就是華為的手機業務。
華為手機業務是從小靈通時代發展而來的，當時就是為了打擊UT斯達康才開始做小靈通手機。後面等真的把UT斯達康幹掉之後，華為手機也一度找不到方向和目標了，想賣掉，但是因為沒有接盤者才只能硬著頭皮自己繼續做。這塊可以參考筆者文章《5G已來，你還記得當年昆明湖畔的UT斯達康嗎？其間接成就了華為 》。
第二塊則是華為的企業業務。華為的企業業務是從企業網開始的。而企業網當時真正決心做大並聯合3Com成立合資公司華3，主要目的就是為了應對競爭對手思科的訴訟。後面，果然不負眾望，因3Com的介入，華為和思科握手言歡。而與思科握手言和之後，華為則又調轉頭來成立“打港辦”，精準打擊李一男創辦的港灣。
但，自此將港灣打垮並收入囊中後，華為的企業網業務乃至整個企業業務和當初的手機業務已有也一度迷失了方向。直到最近兩年才算是真正找準定位並進入了發展的快車道。
華為成立“打港辦”來打擊港灣
過往慘痛教訓的總結
華為產品線為什麼那麼長的第三個原因是因為過往曾經押錯了寶，經歷了慘痛的教訓。
前文說過，華為在移動網絡第一筆錢是從GSM那裡賺來的。當時華為在GSM上嚐到甜頭後，立馬組織大規模的3G研發，幾年時間投入了50億押寶3G中的WCDMA標準，但由於國內3G牌照一直在等TD-SCDMA產業鏈的成熟而遲遲不發，所以華為想憑藉國內的3G項目樹立樣板然後再去拓展國外市場的算盤落空。
而屋漏偏遭連夜雨，這個時候國內UT斯達康則憑藉落後的小靈通技術賺的盤滿缽滿，讓華為也不得不進入小靈通市場與之肉搏。
船遲又遇打頭風，就在華為和UT斯達康在小靈通上糾纏之時，中興通訊則又憑藉押中3G的CDMA2000標準，在中國電信那裡獲得了最大的市場份額。
最後，雖然華為通過肉搏戰，打贏了對UT斯達康及中興的戰役，但自身損失也難以估計，這個教訓太為的深刻。以至於讓懂得深度自我批判的華為念念不忘，其後在所有的重要歷史關頭，華為都會對所有的標準都進行跟蹤，都會進行投入，以防止出現類似的“黑天鵝”事件。
比如最近火熱的5G標準，雖然最後是高通主導的標準勝利，但華為在高通主導的標準裡面所佔的核心專利份額一點也不低。這些都得於當時的慘痛教訓。
華為在小靈通、CDMA2000上栽跟頭
行業的固有周期及世界各地區發展的不平衡
華為的產品線為什麼這樣長？有一個原因和世界的局勢及行業週期息息相關。
華為通過農村包圍城市戰略，服務了世界上最廣泛的國家級地區，總計達170多個。而這些國家發展的非常不均衡，比如歐洲很是發達，而非洲則相當的落後。面對不同的經濟體，必然需要提供不同的解決方案和產品。這才叫做以客戶為中心。
而通訊網絡的發展也有自身的發展週期，比如2G之後是3G、4G、5G，而如果贏來了新一代通訊建設的高峰年，則訂單量會劇增，而一旦平穩，則訂單量會嚴重下降。這就會造成企業增長的波動巨大。
為了減少因各國家自身的經濟、戰亂、行業發展週期所帶來各種波動，華為所採取的策略就是“廣撒網”，“東方不亮西方亮”，這樣就相對比較好的避免了因這些外在的因素帶來自身的增長波動。
而這種“廣撒網”戰略的前提就必須是產品線必須夠長、夠豐富，能夠同時滿足170多個國家及地區的實際需求才行。
華為裡面一群狼，可以敏銳地發現獵物並圍獵成功
大家都知道，華為充滿“狼性”。而狼有三大特性：敏銳的嗅覺、奮不顧身、群體作戰。
敏銳的嗅覺，讓華為非常容易發現獵物。雖然華為也強調“主航道”，但是下面衝在前線的“市場狼”並不一定完全遵守，看到客戶有什麼需求，便立馬承諾。雖然承諾時產品還八竿子打不著，但是一旦承諾，後面的“研發狼”硬是可以奮不顧身的加班加點把這個事情搞定，然後“實施狼”則又可以頂著一堆的bug、頂著用戶的嚴重質疑硬是把產品按時上線成功。
這樣久而久之，華為的產品線想不長都難啊。
華為具有狼性，善於發現獵物
華為自成立之日起就志存高遠
華為的產品線為什麼這麼長？這與華為一成立就志存高遠有關。“華為”這個名詞就來源於“中華有為”這一簡稱。而成立之時就想到要“中華有為”，不能不說志存高遠。
“眼界決定境界”，這也是華為內部最為崇尚的語句之一；任正非早年就說過“十年之後，全球通信行業三分天下,華為佔其一”；而當華為辛辛苦苦終於賺了一點錢的時候，華為就敢於花20億巨資師從IBM，對自己的核心業務流進行改造；今年則又將啟動預算為20億美金的IPD2.0流程改革。（對此塊有興趣的讀者可以參考筆者文章《除研發支出超多外，華為還有一項支出也是超多，其老師也學不來》）
以上這些都和“志存高遠”密切相關，如若不是“志存高遠”則完全沒有必要費此周章。
而正是因為華為一直志存高遠，所以才在很小的時候，就成立海思，並通過十幾年如一日的鉅額投入，才最終有了超級強悍的“麒麟才子”這個產品。
華為志存高遠
華為是武林高手，敢於亮劍，特意拉長戰線提高壁壘
華為的產品線為什麼這樣長？筆者總結的最後一個，也是個人感覺最為精彩的一個，那就是華為屬於絕世武林高手，不膽怯，敢於硬碰硬，而且還故意拉長產品線以提高行業的競爭壁壘。
我們以華為手機業務為例。本來蘋果、小米、OPPO、VIVO等已經做好了榜樣，那就是證明，1年只需要發佈一款好手機就可以無敵天下。
但華為不信邪。在華為手機還沒有絲毫起色的時候，華為就拋開這個成功的經驗不顧，主動的拉開戰線、四處樹敵。其一，成立榮耀對標小米，走線上；其二，佈設線下旗艦店、專賣店，同時還出Nova產品以對標OPPO、VIVO；其三，在中高端產品上出Mate系列、P系列，通過黑科技與蘋果、三星硬碰硬。
你看看，這哪裡是一個發展了十多年手機業務還不見起色的、不入流的企業該乾的事、敢幹的事。而如果說與其中最為接近的一個肉搏也就罷了，但偏偏選擇與幾個高手同時肉搏。這就讓人分外看不懂了。
這裡華為的法寶是：1）敢於亮劍；2）利用大平臺（華為這個平臺）；3）利用大市場（全球170個國家）。
正是因為華為下定了決心做，所以才敢於亮劍，敢於投入重金在幾條戰線上同時下力，以讓對手看不到破綻。
而只要對手找不到破綻，那其結局就只有落敗這一個了。不是直接戰敗，就是因陷入持久戰而精力耗盡而敗，總之就是擺脫不了失敗的結局。
華為是武林高手，絕世高人
而一旦對手們紛紛落敗，華為告捷，那自然是前無古人後無來者啦。試想一個集線上、線下、黑科技等一身絕技的人是不是武林高手？是不是絕世高人？其他高手還可以從哪方面對其下手呢？
這個時候，他人還想打敗華為，則真的很難很難！
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