領完年終獎，又到了“金三銀四”的跳槽季。
你是早早厭倦了手中工作，正在焦慮尋找全新的工作的職場達人？還是躊躇滿志準備大幹一場，卻有些擔心手下得力干將軍心不穩有離職傾向的leader？
數據顯示，正在思考這個問題的職場人不在少數。2016-2018年，中國員工整體離職率始終保持在20%以上，居高不下。年輕人，包括應屆畢業生和90後職場人離職率正在持續走高。
今天的文章，我們來聊一個話題，如何讓員工成長成為更有競爭力的人才，而非輕易離職留下遺憾？
全文共4052字，閱讀時間約10分鐘
作者｜李曉蓓韓國成均館大學副教授
高離職率的隱形成本很高，比如招聘成本、效率損失、基礎培訓成本等。
老員工走了，就要招新員工。但合適的人不容易招，數據顯示，即便是像微軟這樣的公司，一次就招到合適的人的概率僅為50%。
即使招到看似合適的人入職，新人也可能出現不符合崗位、不適應團隊、在試用期離職等種種問題。
我曾經遇到一個優秀的項目運營，在離職後的3年間，她原來的領導仍希望她再回去工作，因為招來招去也再沒找到像她一樣優秀的人。
大量研究表明，一般員工辭職的原因不是公司，而是領導。
員工只要信得過領導，領導又願意幫助他們達到目標，他們就會留下。特別是對那些年輕人來說，他們更期待能在工作中得到實實在在的栽培，快速得到發展機會。
領導的視角則完全不同。在大多數領導那裡，員工個體需求並不重要，大多數的領導者會首先將精力集中在人員管理的效率上。
那麼，組織目標與員工需求之間究竟是一種什麼關係？是否有一種思維方式，可以將二者結合起來呢？
想“剛柔並濟”
反而顧此失彼
很多領導都有這樣的體驗，需要確保組織規章、流程有效執行，體現管理“剛性”。同時，又要保證員工成長，體現管理柔性。領導者試圖“剛柔並濟”卻往往難以兩全其美。
矛盾主要體現在四個方面：
員工vs領導，誰是中心？ 領導處於管理層，是影響力的中心，在會議報告表彰等場合往往以自我為中心。但是，員工的工作也需要被認可和承認；
拉近vs保持距離 ？很多人都有這種體驗，當領導“高冷地”展現工作層級，就難以“親切地”維持人際聯繫；
控制 vs 授權？ 更典型的情況是工作中，控制與授權的平衡。領導於上需要對公司績效負責，難免在工作中按照流程嚴格要求員工，又對重要的決策進行控制。而員工則認為自己掌握一線信息，希望能夠更自由靈活地進行決策和工作安排。
一致性vs 個性化？為了保持管理的一致性，管理者需要凸顯統一平等的管理原則，讓員工得到相似的權限和關注。而員工每個人擁有不同的特長、興趣和技能，不同的管理方式，才能激發個人最大的潛能。
重重矛盾之下，員工體驗會不好，領導們也發現自己不得不變成“雙面膠”，要同時面對剛性的結構需求和柔性的個人需求，常常顧此失彼。
不近人情的“喬布斯”式領導
跟東方領導有什麼區別？
領導者如何應對人員管理中的矛盾？近30年以來，東西方有著完全不同的思維方式。
西方重視領導者行為的統一性，無論是奧巴馬式的魅力型領導還是喬布斯式的“不近人情”的權威型領導，講究的是一種統一的領導風格，一種“非此即彼”的策略。
這種方式主張，某種領導方式在某個環境下更有效。例如，有魅力的領導者演講更有效，科技創新企業需要權威型領導等，這兩種領導風格都更側重組織績效。
喬布斯接管Mac項目時，希望項目能在一年內完工，所有人都覺得不可能，結果完成了；在開發“打磚塊”遊戲時，本是多個工程師一個月的工作量，喬布斯給了一個工程師一個星期的時間，結果做出來了；喬布斯抱怨操作系統開機時間太長，幾周後，開機時間縮短了28秒……
他的員工科爾曼回憶說：“他會死死地盯著你，眼睛一眨不眨。哪怕他端給你一杯毒藥，你也會乖乖地喝下去。”
然而，面對這樣的領導，員工的自身需求難以得到關注。
例如，喬布斯曾在面試中提出很多令人難堪的問題。
“你幾歲失去童貞？”、“你吃過幾次迷幻藥？” 最後那位可憐的女士只好說：“我想我可能不適合這個職位”。工作中，他的團隊近乎磨練出一種過濾話語自我保護的能力，當喬布斯罵他們：“你做的就是狗屎”，他們解讀為：“你給我說說為什麼這樣做”。
相比之下，東方領導往往更重視剛性管理和員工柔性需求的“共生共存”。
典型東方家族企業中，員工會有兩種極端的體驗。一種是情感深厚的家長型領導，表現為對員工的“愛之深、責之切”，既有權威，又有關愛；既有重獎，又有重罰。
這種家長式的“剛柔並濟”是家庭結構在組織中的衍生，對應的是家庭結構而非組織結構需求。
另一種體驗則是 “無為而治”型領導，淡泊領導者的名利地位。這種方式淡化直線領導的影響作用，相應地，也淡化直線領導對員工的培養。
相對而言，西方更側重分析型思維方式；東方更側重系統型思維方式。分析型思維喜歡從一個整體中把事物分離出來,對事物的本質特性進行邏輯分析；系統型思維注重焦點物體與全域之間的關係，關注“全貌”，而不是某個單獨的元素。
對比來看這幾種領導方式的效果：
西方應對方式往往直接服務於組織目標，例如服務型企業的管理者會使用支持、參與型的領導方式，協助員工完成服務工作；製造型企業的管理者可以使用指令型的領導方式，有效執行製造任務。這樣的方式對目標有積極作用，員工的柔性需求的滿足程度由匹配的領導風格決定。
在東方的集中主流領導方式中，家庭式的應道方式對員工的影響作用不確定。如同虎爸虎媽對小孩學習的影響一樣，可能會培育出超級“學霸”，也可能給讓小孩產生強烈的逆反心理，抵抗學習。同時，員工不是領導的“孩子”，產生牴觸心情後，更易萌生離職的念頭。
“無為而治”的應對方式，領導對員工的“看得到的”直接培養非常少，最終績效完成也取決於團隊溝通、部門協調等多種。
最理想的領導方式是最後一種。
培育式的領導往往願意承擔員工的學習成本，有足夠的耐心；在解決具體問題時，他們善於將組織每個目標與每個員工成長相結合。這類領導對員工對工作都很花心思，就像把每個任務當作案例一樣指導員工，試圖對上把事情辦好，對下把人教好。長期而言，對企業的持續發展有很大的幫助，員工在企業中穩步成長，企業也能培養出有戰鬥力的團隊。
面對“不盡人意”的員工
開掉還是培養？
如學者Roger所說，“人生一個好玩的悖論就是，當我開始接受現在的自己，我便可以開始自我改變了。”
人們在談論領導者如馬雲的”現實扭曲力“的時候，容易忽視一個過程，即領導者接受了現實中的不如意，才能創造性地改變人與現實的關係，從而在不久的未來改變現實。
就培養員工而言，便是，只有領導者瞭解並接受員工不完美的現狀，通過改變領導者與員工的互動關係，才能盡力塑造員工和企業的未來。
所以，如果領導者第一步就是想改變員工，往往難以建立與員工的有效互動。或者，如果一個領導者對員工的不足難以接受，抵抗現實，就會產生“資源不足“、”隊伍不行“、”員工不給力“、”員工不識好歹“等心理。
冥想大師Shinzen Yang曾描繪：人的折磨=痛苦*內心的抵抗。痛苦是現實中無法避免的不足，內心的抵抗是完全可以避免的。當內心的抵抗力很大的時候，痛苦會被無形放大；而當內心的抵抗為零的時候，折磨也會變為零。
所以，想要培養員工，一定要充分利用關鍵的時刻，對員工施加影響，讓員工成為優秀的人才。
員工犯錯後。應對方式：快速糾正錯誤，同時給予第二次機會讓下屬根據領導指示再次解決問題。
面對不確定的環境，一線員工在探索新的工作方式或者開闢新業務或市場時，難免會出現例如策略失效或新業務在一段時間內不盈利的情況。領導者若把這種情況看作學習的機會，給與指導而不是批評，員工更容易在新的實踐機會中糾正錯誤，改善企業績效。
遇到工作障礙時。應對方式：排除障礙，包括那些下屬並不知情或沒意識到的障礙。
領導者的格局和經驗常常能快速看到員工的不足之處。培養員工的領導者通過為員工提供成長必須的培訓和學習機會等方式為員工事業發展移除障礙，整合組織目標與員工成長需求。
面對挑戰時。應對方式：發現並幫助下屬發揮所有潛能。
例如，春節期間，餐廳用餐對人手調配要求很高，一線員工容易懈怠，領導者若明確高薪酬、高標準的服務要求，同時幫助下屬一起完成人手調配新手培訓，共同完成挑戰性的任務，對員工是有利的激勵。這種堅持高標準，在研發和市場開拓的挑戰中更為重要，領導者若不爭取資源或降低標準，員工往往難以發揮潛能。
遇到危機時。應對方式：投入樹立榜樣的行為中，迫使下屬遵循領導的指示，以此來進行領導，直面危機。
一個典型的案例是海爾的張瑞敏砸冰箱的故事，張瑞敏在檢驗400多臺冰箱時，發現有76臺冰箱存在缺陷，通過砸冰箱來喚醒員工的質量意識。
在危機時刻，領導的榜樣行為不僅是一種道德垂範，更是一種控制策略，是與員工共同化解危機的行為方式。
這裡我們需要強調，在四個關鍵時刻中，第一步，一定是領導者接受員工的不足：
員工是會犯錯的，要給他/她第二次機會；
員工的認知是有限的，不知道自己有發展障礙，要幫助他/她；
員工是需要激勵等外力，才能發揮潛質，要推動他/她；
員工是需要控制和垂範的，不然面對危機會退縮的，要逼迫他/她。
最後，我們換一個視角，思考這樣一個問題：
你是被僱來做什麼的？
克里斯坦森教授在《你要如何衡量你的人生》一書中說，“我們終生都要被僱用做一份重要的工作——做別人的配偶”。通過直覺和共鳴，瞭解並給予對方想要的。”
培養員工是領導者極其重要的能力。弄清楚員工需要什麼，協助對方在工作中完成，也許會發現彼此更“相愛”了。如果員工的需要領導者始終不提供，就會離開，去找能真正滿足自己需求的人。
換個角度來說，領導者如果不培養員工，即使不停地招人，結果還是會留不住人。
員工離職只是管理中的小小一環
人的問題千千萬萬，如何面對？
系統學習人力資源，成為最NICE的老闆大大
*本文由混沌大學特約作者李曉蓓撰稿，李曉蓓，韓國成均館大學副教授。文中部分圖片源自pexels.com，轉載請聯繫授權。
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員工是刻意培養的
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