人無完人，總會有疏忽過失之處。企業員工如果在工作中出現疏漏，給企業釀成損失，是應該對其進行處罰的。但在處罰員工時要講究方式方法，制定科學的責任制度，講究處理策略，這樣能夠避免矛盾的激化，使企業的損失減至最低。
——由一個案例所想到的
案例
一個到崗四個月的員工，在獨立完成一項工作之後，交付檢驗的時候發現存在一個技術故障。經理為此決定處罰100元，並與其面談此事。結果，兩人發生了激烈的爭吵，爭吵之後員工把這個經理投訴到公司人力資源部。收到投訴後，人力資源部找當事雙方談。經理認為：我扣他100元獎金的原因是：我帶他工作了一段時間，看他基本上可以獨立工作之後，就放手讓他做，轉而去帶別人了。在他獨立工作期間發現他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，但他還是我行我素，所以這次只好扣錢；這個員工覺得：我應該對這個結果負責，但是平時經理對我不怎麼輔導，現在出了事要罰我，憑什麼呀！再說有很多處理辦法，為什麼單挑扣錢的方式？所以他認為經理水平不怎麼樣，只會扣錢，不會管理。
問題擺到了人力資源部經理面前，他該怎麼辦？該罰還是不該罰？罰還是不罰？如何兼顧兩者的心理平衡？
分析
這個案例涉及到員工考核中的責任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經理錯了，這個錢不應該扣。因為經理應負責輔導員工的工作，特別是這個員工才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在於經理，不在於這個員工。但是人力資源部經理怎麼處理呢？罰還是不罰？如何平衡和協調兩者之間的關係？讓雙方都心服口服。
在跟經理談清楚後，又去跟員工談，說從績效考核標準來講，你承認自己應該對這個結果負責，既然承認，那麼這個錢該扣。經過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。
在這個案例中，人力資源部經理看待問題首先是要有原則的，認定就是這個經理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好，績效考核沒有設定好。但是怎麼去協調？人力資源部經理考慮到人情的一面，顧及到那位經理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經理和員工都認識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個衝突，而且讓員工和經理在以後的工作中都更有責任意識。這就叫做中國化的管理。
這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責任分工問題，一是績效面談問題。
首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。
績效考核中部門經理的責任包括以下幾個方面
1. 制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考核辦法。
2. 確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內容需要進行考核。
3. 就被考核人的業績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的，
這一點一定要非常清楚。
4. 對被考核人進行業績指導。
5. 與被考核人討論發展計劃。
6. 與被考核人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
績效考核過程中人力資源部的責任包括以下幾個方面
1. 制訂業績考核的管理規範。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。
2. 檢查、監督業績考核工作當中的執行情況。每個部門考核的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他
們的執行情況。
3. 收集、整理、分析業績考核評價的結果。
4. 指導考核人完成考核業績工作。部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是我幫你做。
5. 利用業績考核評價結果，制定相應的激勵政策。
6. 接受處理員工有關業績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一
績效面談的技巧：事先要有準備；選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在彙報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聆聽；關注下屬的長處，談話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。
績效面談的內容應圍繞員工上個季度的工作，從以下四個方面進行：
1. 談工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括質量和數量。
2. 完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。
3. 對過去工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下一季度工作目標，進行業績指導。4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。
一個好的績效面談能促進員工跟經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方關係更加緊張，所以面談是雙刃劍。為什麼有些績效考核最終會流於形式呢？就是因為我們很多的事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發展前途，但是員工越談越失望，我們經理越談越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽著鼻子，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決於你的實施能力。為什麼聯想做業績考核做得不錯，海爾做業績考核做得很好？因為他們有很強的執行力，這才是關鍵所在。
人力資源部所需要做的就是督促經理去和員工面談，只有這樣才能讓經理發現績效不高的問題癥結，找到了根源，才能採取相應的措施補救和提高績效。這應該才是績效考核的真正目的。
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