業聘用員工，招聘員工，更多的是希望員工能全身心做好公司的各項業務、各種工作；而每個員工又都是獨立的個體，每個人都有自己的風格和形式，好的員工，努力的員工，做好事情的員工，都是對公司很有幫助的。
360董事長周鴻禕發過關於這樣的微博：
管理學上有一個死海效應，說好員工像死海的水一樣蒸發掉，然後死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的員工傾向於留著不走，也不太好找工作，年頭久了就變中高層了，這種現象叫做死海效應。
那麼怎麼留下好的員工呢，首先要對員工進行分類，即會有相對應的作法。有以下類型的員工：
1.白兔式員工
白兔式員工，是指公司裡一類性格溫和的員工，這種人態度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業績，也是遲早要被淘汰的。
阿里矩陣這樣將其定義：小白兔對於個人能力弱，業績長期萎靡，但目標和價值觀認同度極高，工作態度極好的員工。
馬雲說：“公司員工一般分為三種：一種是‘野狗’式的員工，這種人雖然能力很強，但是態度很差，嚴重影響公司的團結，必須清除；一種是‘獵犬’式的員工，這種人不僅能力很強，而且態度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是我們珍惜的人才；一種是‘小白兔’式的員工，這種人態 度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業績，也是遲早要被淘汰的。”
白兔式員工，也被稱為庸人，也就是馬雲所說的第三種人，這些人願意跟隨公司，但是能力平庸，業績平庸，不能為公司創造價值。
2.老虎型員工
老虎型員工，尤其作為領導就是心直口快，做事獨裁這類型的人物。他對事情的好惡感，表現地非常強烈。老虎型的員工具備高支配型特質，競爭力強、好勝心盛、積極自信，是個有決斷力的組織者。
老虎型員工的優點是善於控制局面並能果斷地做出決定。在一般情況下，管理者可以給予這類員工更多的責任，讓他自己控制局面。但在分配給這類員工的工作挑戰性比較大時，他可能會因為責任而感到惶恐不安，容易把一些情緒化的東西帶到工作中去。
老虎型的員工性格剛強卻粗心，因此他在論述問題時顯得廣博高遠，但對細微之處卻經常疏忽。這類員工可委託其做大事。但是，在團隊建設上，要根據這類員工的特點，配好“政委”，適時提醒，優勢互補。特別是要有體制機制約束，可以駕馭，能夠控制。
3.英雄式員工
英雄式員工是指那些靠一個人的力量就解決很多公司問題的優秀員工，這類員工在每家公司尤其是小型公司很受歡迎。
“英雄”式的員工，一個人可以挽救公司的銷售年報，一個人可以解決客戶糾纏多日的產品問題，一個人可以做出客戶強烈要求而遲遲不下訂單的產品功能——“英雄”式的人物是老闆的眼中紅人，很多時候簡直可以說是公司的救命稻草。
一個公司的健康運營，說到底應該依靠一個健康的流程和責任劃分，而不能僅僅依靠英雄的非常規的解決問題方式。大多數把目光盯在“目標”和“結果”上的經理們，特別是一些注重業務結果而非公司運營的經理們，他們往往在解決了問題之後忽視了一個正規的流程建設。因為往往雖然問題解決了，但是並沒有去想一想“問題是不是應該這麼被解決”，“這種解決方式是不是在將來有可複製性”。
很多時候有了一個夠用的“諸葛亮”，就忘記了把更多的“臭皮匠”培養髮展成“諸葛亮”。
4.明星員工
明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅力量、骨幹力量，是企業的“頂樑柱”。明星員工是企業人力資源管理的“生命線”，一個公司如果沒有留住並使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。
1.諸葛亮式
如果你的下屬在管理上有“諸葛亮”的傾向，不要單純地認為他只是不會授權，其實在這種表象後面可能存在三種原因：①心裡有傳統的“教會徒弟餓死師傅”的思想；②個人英雄主義，認為下屬都不如自己，讓他們做事情太費精力，而且效果還不一定好；③可能有“不法勾當”，自己一人做風險少。
2.霍去病式
對他們的管理主要是進行“心理治療”。只有讓他不斷地經歷挫折。並通過一些方式進行正面引導逐漸增強其心理承受能力。
從管理者的角度而言，對於這種員工主要做好兩件工作：
一是當你感覺到他正面對挫折或不公時，要想辦法及時給他“打氣”和“平反”，同時對他進行職業素質方面的培訓。所以，安全起見還是放棄的好。
二是為他“量身定做”一些挫折。在設計挫折時要注意做到可控同時還不能太大。在他突破了心理障礙時要及時給予獎勵，這樣才不會打消他的積極性。否則極有可能會弄巧成拙。
3.年羹堯式
由於雍正給予了年羹堯太多的特權，而又無法進行有效的監管，最後導致其走上了不歸路。
企業管理中，如何協調天才與破壞性行為，取決於老闆對團隊精神和士氣在組織文化中重要性的認識。並不是所有難以相處的明星員工都是麻煩，不需要一棒子將他們清理出門戶。
4.傑克·韋爾奇式
要培養出這樣卓越的下屬，對管理者而言，最重要的工作是要建立相應的人才培養和選拔機制，給予他成長的土壤，但是這種制度和文化的建設只有公司的最高層才能推動。
對於具體怎麼做，每個公司都會有自己不同的方式，但在管理時需注意兩點：一是不要把自己最優秀的人才派去做“救火隊長”，而應該讓他去最能刨造業績的地方。解決問題只能讓公司正常運行，而創造業績則能讓公司發展。二是讓明星員工不要受“庸才”拖累。如果讓“庸才”呆在團隊裡，對明星員工是件很不公平的事。因為遲早他會發現自己累死累活原來是在為差勁的同事背黑鍋，更糟糕的是還可能會逼得他們另尋出路。
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