【導讀：企業的成功往往離不開合理有效的商業模式，這是·[情報通]·商業模式系列第[207]篇文章，歡迎閱讀】
商業模式不是管理模式
一個公司要想做好，應該幹一些什麼事？
首先要定一個戰略，每個公司都有一個發展的目標，比如進入世界五百強或者是成為一個獨角獸企業，都可以是你的戰略目標。
戰略目標定了以後，怎樣去實現？
是通過開發新產品，還是拓展新的區域市場，開拓新的客戶群，還是去搞一體化，上游下游都自己做？還是去做多元化？這些都是不同的戰略選擇，這些戰略選擇都可以讓你去實現目標。你最後選下來，通過哪幾個方法實現目標，你的戰略就定了。
管理中有一個說法，叫戰略決定組織結構，組織結構對戰略又有約束作用。如果你是多元化的戰略，你的組織結構就是事業式的或者矩陣式的；如果你是專業化的戰略，組織結構就是直線職能式的。
管理控制就是各種各樣的管理活動的安排，例如銷售活動的管理、財務活動的管理等等。
企業文化就是一個公司所應該具備的核心價值觀和核心理念，核心價值觀可以內化到企業的方方面面進行管理，質量方面、產品體驗方面等等，最後內化到行為和制度甚至外觀形象上，整個企業文化體系就有了。
人力資源管理就是為前面這樣一些管理活動，如戰略類、組織設計類、管理流程類等管理活動招聘、培養、激勵需要的人力資源。
業績就是戰略要實現的目標。
打個比方，出海打仗不是先定什麼戰略、設計組織、管理流程，而是先弄一個艦隊出來。是航母艦隊群還是舢板艦隊群，中心航母動力多大，驅逐艦、護衛艦等各自的角色是什麼，實際上這是商業模式。
什麼是商業模式?
所謂商業模式，就是怎樣把企業經營中上中下游的利益相關者，通過一個交易結構聚合起來，讓他們投入的資源能力，通過這個交易結構創造出更大的價值，同時通過一定的盈利模式再把創造的價值分回去。如果投入的資源能力獲取的價值超過這些資源能力的機會成本的話，交易結構就會比較持續穩定。
用一句簡單的話說，以焦點企業為中心的從事各種業務活動或者價值鏈環節活動的利益相關者形成的交易結構，叫做商業模式。
商業模式可以從六個維度去看其交易結構：
第一個是業務系統，講的是交易結構的框架，就是以焦點企業為中心，有哪些內部的利益相關者，他們之間是什麼樣的關係？有哪些外部利益相關者，以什麼樣的方式在交易，交易的內容是什麼。
第二個是定位，指的是交易方式，滿足顧客需求的方式。
第三個是盈利模式，講的是收支來源和收支方式。所謂收支來源是這麼多利益相關方，誰給你付錢，你給誰支付。收支方式是你收的是固定性質的佣金還是價差等等。
第四個是關鍵資源能力，不同的商業模式，讓商業模式運轉的重要資源能力是不一樣的。把跟交易結構緊密相連的重要資源能力叫做關鍵資源能力。
第五個是現金流結構。前四個要素都是靜態地看交易結構長的是什麼樣子，現金流結構是在時間點上交易結構的現金流方面的表現和表達：在時間點上，利益相關方哪些是流入現金給你的，哪些利益相關方是流出現金的。
現金流結構也是一個決策變量，你可以調現金流結構的值，最終讓交易結構發生變化，讓別的要素髮生變化，最後讓企業價值不一樣。
第六個是企業價值，就是未來淨現金流的貼現。
一個舢板艦隊群定出來的戰略，必然和航母艦隊群定出來的戰略是不一樣的。駕馭官兵的管理、定戰略、設計組織、人力資源管理，要有各種各樣的管理流程，這些屬於戰略管理模式乾的事兒。
按照我們的經驗，大多數的企業經營管理者沒有商業模式思維，都是產品思維、顧客思維，沒有交易結構的思維。少部分人天生就有，還有一部分人是後天習得的。在一個公司的商業模式經常要變的時候，商業模式思維越來越重要。
商業模式不是設計出來好就好，還要能夠建造出來，建造不出來也沒用，一旦建造出來要運營好它，這就要靠戰略、管理也就是組織能力來保障。
低視角制定戰略，高視角制定商業模式
每個公司都有一個以自己為中心的生態系統，因為它都有上游、下游、中間的合作伙伴等內外部利益相關方，加在一起實際上就是一個生態系統。所以，不是“生態系統”就是很大，它僅僅是一個客觀的中性詞，就像“企業”是一箇中性詞一樣。
比如旅遊行業的攜程有很多外部利益相關方，酒店、景區、航空公司等等。站在攜程角度，就有一個以它為中心或者說焦點的企業生態系統。
藝龍也是如此，它也有內部利益相關方，也有一堆外部利益相關方，有些外部利益相關方跟攜程一樣，也有一些不一樣。以它為中心也有一個生態系統。
這兩個公司因為共生體一樣，就是每個利益相關方從事的價值鏈環節（業務活動）是一樣的，屬於同類的生態系統，這兩個公司的商業模式也是一樣的，都是在線旅遊商業模式。
在這個行業還有一個玩家，叫去哪兒，以它為中心也有一堆利益相關方。說藝龍、攜程和去哪兒所在的生態系統屬於同類的生態系統，但是去哪兒和攜程、藝龍的商業模式不一樣，它是垂直搜索的商業模式。
這裡面的焦點企業，甚至裡面的每一個企業的商業模式可以一樣，也可以不一樣。這是講企業、生態系統和商業模式的關係。
有了這樣的概念之後，看企業可以有兩種完全不同的視角。
焦點思維
一個是從下往上看：稱為焦點思維，基本上絕大多數人都是這樣看企業的。
站在企業的角度，需要決定的是戰略。比如站在攜程的角度去看企業，會發現企業需要做的重大決策，對企業發展、創造價值、增長最重要的是戰略，也就是選顧客、選產品。
第一，你面對的顧客群是誰；第二，你給顧客群提供什麼樣的產品，你給顧客群提供產品的價值主張是什麼？就是你給他創造什麼價值？低成本、高性價比還是優質體驗？這些東西都叫價值主張。因為有很多不同的選擇，所以叫戰略空間。
站在生態系統的角度，需要決定的是商業模式，企業在生態系統中採用什麼樣的商業模式，這是一個對企業價值增長最重要的因素。
一個行業裡可能有很多不同類型的共生體，比如電商、線下的零售，還有O2O這種新的商業模式等等，都是不同類型的生態系統。即使是同類型的生態系統裡面，焦點企業也可以有很多不同的商業模式選擇，因此叫商業模式空間。
站在生態群的角度來看，把現在利益相關方的角色，包括其它一些生態系統，比如新技術產生的業務活動和相應的可能角色，拉到生態群裡面來具體化，變成一個新生態系統。
格局思維（上帝視角）
第二個，從上往下看，叫格局思維或者叫頂層思維，是上帝視角。
比如你是一個創業公司，你想到教育行業來創業，一種辦法就是你先弄一個模式，站在自己的角度想出來一個模式，或者抄別人的一個模式，然後去定義顧客、產品，服務。
還有一個辦法，就是投胎視角，假定我要投到行業的哪一個生態系統中，或者我造一個新物種，造好之後，把物種的具體樣子講清楚，把它設計好，商業模式就確定了。商業模式定了之後，再去看顧客是誰，產品是什麼。
商業模式視角跟戰略視角不一樣，因為在定商業模式的時候，顧客是誰根本是不需要知道的，一旦知道了，你的企業邊界就確定了，商業模式一多半已經被確定了，所以創新思維的打開，很重要的就是先去看商業模式，再去看戰略，再去看管理。
角度不一樣，視角不一樣，弄出來的物種更具創新意義，而且機會可能會更大。
案例：三度空間看在線旅遊行業
橫軸表現的是有哪些商業模式，種類、物種有哪些？它們的長短表示的是份額，在整個行業物種佔的份額。
縱軸講的是戰略，你是酒店產品，還是度假產品等等，當然也可以有顧客角度，也可以把產品和顧客加在一起，區域這些東西都是可能的選擇標準，戰略歸類的選擇標準。
上面這一行表示的是共生體，它們的長短表示採用這種戰略在市場上的份額，通過這種方式你可以從物種角度看一個行業的競爭格局，就看清楚了。
不同的物種，在同一個行業競爭的時候，它們的競爭重點是不一樣的。有些甚至可能沒有直接競爭，或者沒辦法去直接競爭。比如你免費他收費，你說競爭什麼？而存在的競爭實際上是在物種層面，在大的時間空間中的競爭關係。
這是講三度空間的視角。有了這樣一個視角之後，可以從三個角度來看怎樣構建自己的競爭優勢，怎樣讓自己能夠成長更快一些？
第一個，賦能。不但自己做好，還要讓利益相關方的能力更強。
“賦能”觀點在最近一兩年企業實踐中說得很多，現在在互聯網時代，大家連接非常緊密，互相之間純價格的交易不能反映企業之間投入資源能力創造的價值。
這時候生態系統的概念就出現了，利益相關方要強，生態系統才強，你掙錢才容易，因此現在賦能的辦法越來越多了。
第二個，使能。讓利益相關方的生態系統強，成為利益相關方的生態系統中不可或缺的關鍵角色，幫助做大整個生態系統的價值空間。
第三個，重構。一個就是幫助你的利益相關方設計商業模式，這時候你的商業模式變了；另一個是為客戶的客戶設計商業模式，通過這種方式來讓自己變成一個新物種，生態系統也變成一個新的生態系統。
同一個行業會有很多不同商業模式在競爭，同一個商業模式跨界到不同的行業去創新，這種趨勢是非常重要的。
我強烈注意大家關注問題的點要稍微調整一下：
首先，要有一個基本的觀點，未來的企業競爭，“抄”這種現象會越來越少，這是大的趨勢。法律上現在已經開始對商業模式的知識產權做各種各樣的保護和鼓勵。
第二，每一個公司起點不一樣，下一步能走的路徑是不一樣的。在行業內的創業公司和跨界過來的，大家的起點是不一樣的，並不是意味著資源能力多的就一定會比沒有資源能力或者資源能力少的強。
這一點可以給大家講一個信息，最近這兩三年很多大公司都在想辦法把自己的那套體系改得適合內部創業或者搭一個平臺讓外面的利益相關方和內部力量去結合去創業。大公司大部分想抄創業公司是很難的，你幹得好，大公司最多是投你，你跟它的業務相關，更多的是併購你。
我在硅谷的時候，發現那些硅谷的公司在講商業計劃書的時候，它的第一目標往往是賣給大公司。這跟中國的也是相反的，我相信創辦企業賣給大公司是一個很好的趨勢。這是希望大家可以去關注的。
最後一個，模式是需要迭代的。不是你設計好一個商業模式以後，就一勞永逸了，是需要不斷去迭代的。在迭代過程中，你的路徑和別人的路徑要完全一樣反倒是很困難的，他要想完全抄你也是很不容易的。
因此，企業家或者企業家團隊具備不斷地去迭代升級自己商業模式的能力，這是一個真正的核心競爭優勢。其它的方面都是可以被模仿，都是可以被抄襲的，這是希望大家注意的。
未來商業模式走向
商業模式的創新方向或者未來企業商業模式的特點，大家可以從這裡面去找：
第一個是精準定製。根據顧客的需求來銷售產品或者設計產品、設計體驗，去滿足他，這是數字化時代非常重要的一個特徵。
第二個是槓桿資產。這一點中國人尤其要關注，中國人老喜歡什麼事情都自己幹。實際上這種做法是非常不科學的，因為所有的資源能力都有機會成本，所有的利益相關方都有機會成本。
怎樣讓你的資源能力的槓桿率更高？就是要藉助你利益相關方的資源能力去更高速更大規模的發展，這就是槓桿資產要做的事兒。
第三個是社交化。社交化是未來的一個很重要的模式趨勢，不管你公司多大，是十個人，還是一千個人，還是一萬個人，公司內部之間都是應該以社交化的方式來去管理，利益相關者之間也應該是社交化的，供應商之間、供應商內部也是社交化的方式。如果能搭成這樣一個平臺的話，你的效率是會很不一樣的。
社交化把原來各種各樣監督的成本去掉了。
以前的時候是服務人員服務質量的好壞，那是要通過培訓、管理等一大堆費用去支持的。但是現在每一次服務顧客都可以自己點評，一個小小的動作就把所有管理費用去掉了，所以社交化後管理的效率是很高的。
第四個叫即需即供。比如即需即供，不光是說像滴滴這種，有一個請求它就給你匹配一個車。實際上任何兩個利益相關方之間都有一個需和供的關係，你要把任何一個環節都變成有需就有供，有供就有需。
第五個，要學會細分利益相關方角色、資源和能力的顆粒度。
第六個是多樣化盈利，就是你的收入應該來源於很多不同的資源領域，來源於很多不同的利益相關方。
大家在講組織轉型，在講商業模式創新的時候，我的建議是大家以商業模式的優化轉型為基礎，定了之後再看你的管理模式是什麼樣子的，是不是需要員工入股，是不是需要合夥人入股。
當然也可以反過來，現在實際上是反過來的，因為大家對商業模式不熟悉，就按社會上說的組織發展的趨勢來設計組織。但是這種基本上是隨大流的做法，失敗率是很高的。
按照我們的觀察，大多數指數型企業、獨角獸企業都不是這樣的，都是商業模式先變革，其他東西自然會跟著變。凡是反過來的，有時候會很難，因為他不知道變的邏輯是什麼。
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