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《將心注入》作者為（美）霍華德·舒爾茨、（美）多利·瓊斯·揚，本書是星巴克總裁的傳記，記錄了一個企業怎樣通過零售在世界範圍內建立起自己的聲譽。
盯盯學院課程對這本書進行了深入的解讀，並以文稿和音頻的形式進行呈現，下面是有關《將心注入》這本書的詳細解讀。文稿較長，請大家耐心閱讀！
前段時間看到一則新聞，說的是今年的網紅咖啡瑞幸，狀告星巴克涉嫌對上游供應商進行壟斷，並且宣告要用無限場景來超越星巴克的第三空間。明明瑞幸咖啡的起訴戳中了星巴克的兩大核心：商業地產和供應鏈，但是星巴克的反映確是非常的平淡：“我們不參與炒作”。那麼星巴克是哪來的底氣，讓他這麼平淡的回應瑞幸呢。星巴克的創始人，霍華德·舒爾茨曾經寫過一本自傳，《將心注入》，從這本書裡，我們就能夠看到星巴克的底氣是什麼，或者說星巴克的靈魂是什麼。
所以，今天我們就通過《將心注入》這本書，來看一看舒爾茨給星巴克塑造了一個什麼樣的靈魂，並且如何靠著這個靈魂，打造了一個讓人口口相傳的品牌，讓他能夠平靜的面對各路競爭對手。同時，也希望通過今天的分享，能夠給你在做企業的路上，提供一些不一樣的理念。
關於星巴克靈魂的打造啊，首先創始人的精神是必須得說的。為什麼啊，經歷過種子輪或天使輪融資的朋友，應該非常清楚，投資者最看中的就是創始人的精神了，而《將心注入》這本書，就很好的詮釋了一家企業的創始人最應該有的精神是什麼？那就是堅持。對品質的堅持，對事業的堅持和對價值觀的堅持。也正是舒爾茨對咖啡品質、咖啡事業始終如一的追求，和他一直堅持的價值觀，才為星巴克的靈魂打造奠定了堅實的基礎。第二點必須要說的是，星巴克以人為本的觀念，而不是以利潤為本的觀念，既包括對員工的夥伴文化，又包括對顧客的“星巴克品牌屬於消費者”理念。
先來說說星巴克的創始人精神的獨特之處。始終如一的堅持。
第一個堅持是對咖啡品質的追求和顧客體驗的追求。借鑑到我們自己企業中的話，就是對產品品質和服務品質的堅持。
我們都知道最早的星巴克是1971年成立的，主要銷售高品質的重度烘焙咖啡豆。直到1987年，霍華德·舒爾茨將自己的天天咖啡和當時只有5家門店的星巴克合併之後，才開始真正銷售濃縮咖啡。這16年的時間裡，星巴克最早的創始人傑裡·鮑德溫、戈登·鮑克始終堅持銷售最好的咖啡豆，讓自己的顧客瞭解什麼才是真正的好咖啡。而這種對優質咖啡的堅持，一直延續到現在。舒爾茨說，我們可以創新，我們可以重新發掘企業的全部潛在價值，但星巴克的優質咖啡、以及新鮮烘焙原顆咖啡豆的原則不能變。這是我們的精神遺產。即使遇到了1994年的咖啡豆價格翻倍上漲，2008年的金融危機股價腰斬，舒爾茨始終堅持提供最優咖啡體驗。
可能你會覺得，這沒什麼，我們都知道堅持品質的重要性，可是有時候真的是出於資金或者是剛起步的原因，只能先把重心放在營銷上，先獲取一部分原始利潤。但是，如果我們想讓自己的企業做到長久，最終還是要回歸到產品上來。
很典型的案例，西貝筱面村。不可否認，西貝的新媒體營銷做得特別好，但是我們看西貝的長期戰略，就能看到西貝在產品上下的功夫了。他們有一個戰略叫“非常好吃戰略”，而且為了口味標準，他們做到了技術標準化，連個饃饃都要研發幾百次，另外，有多少家這個檔次的餐廳桌布能夠做到一桌一換，大部分都是抹布擦擦就是吧。對產品品質的追求和對顧客體驗的追求，這才是最值得我們借鑑的地方。
第二個堅持，是對一件事的堅持。不管遇到什麼挫折，只要認定了這件事，就堅持到底。
真格基金的創始人王強曾經講過這麼一個故事，說的是一個女鋼琴教師被小男孩問到一個問題：“這個世界上，有哪一種情感的濃烈度超過了愛本身？”你覺得是哪種情感呢？是恨嗎？不是，這個情感是熱情。做企業更是這樣。你愛做一件事，憑什麼人家做成了，你做不成？因為你頂多愛做1年、10年；可人家一做就做了20年、50年、100年。日本有的拉麵館甚至做了幾百年。面都變了，他還在做；人種都快變了，他還在做；原子彈炸完了，繼續拉麵。拉麵拉個幾百年，也拉出來了原子彈級別的面。
讓我們看看舒爾茨是怎麼做的，從1981年，舒爾茨第一次接觸到星巴克的咖啡開始，他就決定放棄自己年薪7.5萬美元的工作，放棄汽車和公寓的特權，要求去星巴克工作，但是一直被拒絕，直到1982年，在無數次被拒之後，舒爾茨主動提出為星巴克工作可以不領工資、而是把工資轉換為股份之後，老牌星巴克創始人傑瑞才同意錄用舒爾茨。
找工作這一點只是舒爾茨對咖啡事業堅持的一個小小體現，在1985年的時候，舒爾茨遇到了更大的難題，為自己的咖啡體驗店籌集資金，有多難呢，如果你籌集過資金的話，相信你也會深有體會，舒爾茨說“如果你想知道做夾緊尾巴的狗是什麼滋味，那就去為一家新企業籌集資金吧，人們把你關在門外，用懷疑的眼光看著你，他們會把你的底氣全部抽光，他們會給你舉出一千條可以想象出來的，你不可能成功的理由”，這是他被300多個投資人拒絕之後得出來的結論，投資人都不相信咖啡體驗店能夠做得起來，但是舒爾茨依然堅信自己可以贏給他們看。知道是誰第一個投資給舒爾茨的嗎？是一個對咖啡毫不關注的牙科醫生，他投資的原因很簡單，就是看中了舒爾茨對咖啡事業的熱情和堅持。
堅持其實並不是一件需要天賦才能做到的事情，更多的是一種心態、一種信念，相信自己堅持的一定是對的，相信做下去一定能獲得想要的。很多事後諸葛亮總會說，成功者之所以成功是因為他們的運氣特別好，抓住了機會，抓住了風口，但實際上，是這些成功者的特質決定了他們可以比別人更好的抓住機會。
第三個堅持，就是對價值觀的堅持了。
說到價值觀，你可能會覺得看不見摸不著的，其實價值觀一點都不高深，他就是驅動這我們做選擇，做事情的原因，是我們想得非常清楚的東西，對於企業來說，那就是公司賴以生存的東西。那麼舒爾茨的價值觀是什麼呢，舒爾茨，是一個典型的美國追夢人，他從小生活在家境貧寒的環境裡，父親任老任怨的工作直到受傷，也沒有從工作中獲得人生的尊嚴和生活的意義。所以，當舒爾茨重新創立星巴克的時候，他就發誓：星巴克不僅僅是個創造財富的機器，而且還要讓每個參與工作的員工都得到應得的利益和尊重。這是舒爾茨對員工的價值觀，從1988年開始，星巴克就開始給包括兼職員工在內的所有員工購買醫療保險，包括了疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸等，甚至包括了視力和牙齒。後來甚至也為員工的父母也購買了重大疾病險。這麼說可能不太直觀哈，我們用數字來說一下，前面我們說過星巴克2008年遇到了危機，當年7月份時候淨虧損670萬美元，但是舒爾茨卻沒有選擇砍掉一年3億美元的員工醫保費用來降低成本。因為舒爾茨一直認為，不是咖啡做人的生意，而是人做咖啡的生意。人是能夠直接的影響產品質量和服務質量的。人，才是決定星巴克成敗的關鍵。
所以，藉著創始人精神的第三個堅持，對價值觀的堅持，我們再來說說今天要分享的第二部分內容，以人為本。
為什麼舒爾茨認為以人為本才是星巴克的靈魂呢，在星巴克的理念中啊，顧客之所以會主動上門，主要受三個因素的影響：咖啡的因素、人的因素和體驗的因素。剛剛我們也說過，從咖啡豆販賣店開始，星巴克就精挑細選全世界的優質咖啡豆，並且把每一個品種都烘焙出特有的味道。
但是，舒爾茨不僅僅是對咖啡豆與要求，還對水有要求。因為一杯咖啡中98%是水，水如果不好，就會把優質的咖啡豆毀掉。所以，星巴克的每個門店櫃檯的後面，都會安裝專門的水過濾裝置。保證全球每個地區和門店的咖啡品質是穩定的。
說到水，我想到了中國的傳統飲品，茶，說起泡茶的工藝來，可是比咖啡講究多了，光必備茶具就十多種，茶壺、茶盤、茶托、茶海、茶洗、茶杯又包括了品茗杯、功道杯和聞香杯等等等等，每個茶具都有不同的功能，泡茶的步驟又分為十三步：溫壺，燙杯，裝茶，高衝，蓋沫，淋頂，洗茶，洗杯，分杯，低斟，奉茶、聞香、品茗。但是，你有沒有發現，茶具這麼多，步驟這麼多，是不是都沒有提到水啊，所以我在看小罐茶的廣告時，感覺茶是真的好茶，但是泡茶的水不好呢，不就破壞了茶的香味了嗎。我是特別喜歡喝茶的，所以，也真的是希望，除了小罐茶，也能再出一款工藝大師級，但是又適合中產的茶館兒。不一定非得多好的水，保證硬度適中、酸鹼度適中即可。
說回咖啡的這個因素，那麼我們，通過星巴克對咖啡的高標準嚴要求，作為一個老闆也好，還是一個創業者也好，有哪些是我們可以借鑑的嗎。畢竟市場不等人，分分鐘就可能會有資本大鱷拿著快餐式的企業來滅掉自己。
那麼讓我們跳出企業，來客觀的看一下，我們都知道一家公司有很多的維度，這些維度，單看哪一個，都非常重要，不管是產品、營銷、技術，還是管理、戰略等。但是，如果你各個方面都有所涉獵的話，實際上你就不能在某一個方面，達到極致。如果我們把這些維度全部都消失掉，只剩下一個維度，那麼這個維度會是什麼呢？產品。尤其是對於創業公司來說，眼前，更重要的，唯一能夠抓的事情就是產品。
而喬布斯，雷軍他們，也都是這麼做的，他們都發誓，要先把產品做到極致。結果是什麼呢，大家都看到的，喬布斯的蘋果把一款產品做成了信仰，果粉願意通宵打地鋪只為買到最新的蘋果產品，雷軍培養了一批小米發燒友，為他佈局小米生態鏈打好了堅實的基礎。
我們都知道，喬布斯對產品的極致追求來自於養父的影響。他的養父是一名木匠，做傢俱的時候，卻和其他木匠的做法不同，即使是傢俱靠牆和下面的板面也會用上好木料。喬布斯非常不能理解，問自己的養父：“那些暗面的模板我們根本看不見，為什麼還要用好木頭呢？”養父告訴他：“你知道咱們家這個櫃子後面板是好木頭，和你知道咱們家櫃子後面的板是壞木頭，你對這個櫃子的感覺是不一樣的。”這個回答影響了喬布斯的一生，也影響了喬布斯對產品的定義。你看不到的地方都做到了，更何況你看得到的地方。
而雷軍經常說的一句話就是，小米的產品態度，就是對細節的極致追求，所以小米願意不厭其煩地改來改去。我們小米沒有KPI。如果有，只有兩個KPI。第一，用戶用了我們的產品之後是否尖叫；第二，用戶用了我們的產品之後，是否會推薦給他的朋友。其實，這就是標準，關於極致產品的標準。
把眼下的工作做到極致，把產品做到極致，你的事業就離成功不遠了！
可能你覺得這些企業太大，離我們太遠，我們再來說個小體量的，壽司之神小野二郎的壽司，夠小吧，夠家常吧，但是楞把壽司做到了極致，因為小野二郎知道，壽司的好壞不僅僅取決於魚的鮮度，選料、下處理、壽司飯的溫度、鬆緊和魚的融合度，以及上菜順序的講究、服務都會影響入口的口感。作為一個普通的顧客，如果我們感受到了這些不一樣的地方，我們是不是也感受到了他們對我們滿滿的誠意了呢。我們是不是也願意把這樣的產品推薦給身邊的朋友呢。所以說啊，有的時候，產品本身就是最好的營銷。
接著這個誠意說，誠意是誰傳遞給顧客的呢，當然是員工，所以我們再來說說第二個因素，人的因素，以人為本。星巴克是一直把員工放在金字塔頂端的，認為員工比股東更重要。
所以，星巴克有一個獨特的“夥伴文化”，把員工稱之為夥伴，把員工真正的當成合夥人來對待，將心注入每位夥伴。因為要顧客滿意，首先是要員工滿意。
假如一位新員工即將加入星巴克，那麼在沒入職前他就已經收到了店經理的歡迎郵件。入職後，還會收到來自公司的歡迎禮包，並和經理一起品嚐咖啡，讓新夥伴通過咖啡來了解這家公司。星巴克中國的 25000 多名員工當中，每個人都會有這樣的待遇，不過他們自己並不將自己稱作“店員”或“員工”，而是叫“夥伴”。因為早在1991年，舒爾茨在面向全體僱員推出股票期權計劃的時候，就立下目標，希望每一位員工，無論是CEO，還是任何一位“夥伴”，都能夠採取同樣的工作態度。
所以，當咖啡豆股票計劃開始面向員工實行的時候，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“夥伴”，即使是兼職員工，在工作滿6個月後，也有資格享受這個計劃。
在2010年11月，星巴克把這個資格的享有者擴大到了19個國家的115000名員工。這構成了整個星巴克薪酬機制的重要元素。
在2012年財政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發放給公司夥伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克始終如一地貫徹這個原則，這也正是星巴克在眾多企業中脫穎而出的原因。
舒爾茨說，在過去的20年間，星巴克是唯一一家實行股票計劃的零售企業，享受這個計劃的也包括兼職的小時工。計劃不僅讓星巴克成為一個更好的工作場所，而且使公司的每一個員工都成為公司的主人，並以此為傲。 所以，在星巴克內部，每一個員工都被稱為“夥伴”。
當下，現在也有非常多的企業老闆不再使用“員工”這個稱呼，他們也想改變你僱用我，我為你工作，你付工資給我的局面，他們開始用“同事”和“夥伴”的稱呼做替代。但是， 很多時候這些新的稱呼只是徒有虛名。他們口中的夥伴並沒有得到應有的信任和重視。
但是在星巴克，夥伴是切實的、真實的，因為在這裡連小時工都能分享股權收益。
2017 年 4 月 11 日，星巴克宣佈：自當年 6 月 1 日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低於 75 週歲的全職夥伴，都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”，由公司全資提供的父母重疾保險。
對於這項計劃， 舒爾茨認為，最好的成功是與彼此分享，這不僅是向中國傳統家文化的致敬，更是基於星巴克一直以來珍視夥伴價值的企業理念。
那麼接下來，我們就來看一下，所謂的咖啡豆股票計劃是怎麼制定實施的。這個計劃其實是分為兩種，一種是股票投資計劃，一種是咖啡豆期權計劃。
股票投資計劃說的是，星巴克員工在每個季度都有機會以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣價格購買公司的股票。申購者需要在申購季開始之前，被星巴克連續僱傭90天以上，同時每週的工作時間不少於20小時。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到僱員家裡，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%-10%。
交易方式則是在每個季度結束後，在該季度第一個和最後一個工作日中，用員工所抵扣的工資，選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格買入；但是，實際買入的時候，員工可是享有折扣的，低於市場價15%的折扣，也就是我們通常所說的“八五折”。
那什麼是咖啡豆期權計劃呢，這個計劃相對來說，就比較寬鬆了，對申購者的要求是，自每年4月1日開始到財年結束，或者自每個財年開始至次年的3月31日，連續被星巴克僱傭且被支付了不少於500個小時的工資就可以。需要說明的一點是，主管及以上職位的夥伴不參加咖啡豆期權計劃，但可以參加專門針對關鍵員工的股票期權計劃
另外，這個計劃在中國也是推行的，星巴克在中國的每一位員工，包括財年累計貢獻 360 小時以上工作時間的兼職夥伴，都有機會持有星巴克的咖啡豆股票，並且第二年就能夠開始兌現。
記得剛開始推行的時候，這個期權激勵計劃在中國推廣的難度特別大，因為很多中國夥伴甚至連股票都沒買過，讓他們忽然成為一個美國公司的股東，確實在操作上和技術上存在難度。所以，星巴克每年也會花一定的時間教夥伴如何使用和兌現咖啡豆股票。
而且，除了咖啡豆股票計劃，我們之前也說過，星巴克還為所有全職或兼職的夥伴都提供了具有競爭力的保險和醫療福利。像是星基金，這個用來為夥伴在重要關頭或緊急需要時提供必要的經濟援助。
可能你會覺得，現在很多企業都在實行全員持股計劃，並沒有什麼稀奇的，但是我想說的是，我們都知道很多餐飲公司招聘兼職員工的原因，就是為了節省成本，甚至，為了節省成本還會採用三方派遣的方式，但是，星巴克卻對待兼職員工一視同仁，並沒有在兼職員工上節省成本，這樣的企業，員工會怎麼想呢，他會覺得自己就是這個企業的一份子，需要為這個企業付出自己的熱情。
依然借用《將心注入》中的一句話，如果你的目標只是單純到達終點線，那麼成功是非常空洞虛無的。最好的獎賞是，到達終點時有眾多勝利者環繞你身邊。你身邊的勝利者越多——不管他們是僱員、顧客、股東，還是讀者——你的勝利就越有滿足感。
最後，我們再來說體驗因素，也是瑞幸說要用無限場景打敗的第三空間。那什麼是第三空間呢？在傳統的定義上，我們生活的第一空間通常是家庭，這是我們飲食起居的生活場所。第二空間通常是公司，這是我們白天努力拼搏的場所。而星巴克所推崇的是“非家，非工作”的第三生活空間。它是忙亂繁華都市中的一個小綠洲，讓奔波於家庭和辦公室之間的現代人有個落腳轉換的“第三空間”。在舒爾茨定義的星巴克空間中，門店需要洋溢一種“星巴克式”的體驗：輕鬆、時尚、愜意以及獨具風格的優雅。在這樣的空間中，顧客可以緩解來自工作和家庭的壓力。或是撫慰心情，或是休閒小憩片刻。核心的追求就是：讓顧客覺得來著很值。
所以很多人說，星巴克不僅創立了一個偉大的組織,而且創造了一種非凡的咖啡體驗或咖啡文化。後來的Costa、漫咖啡這些咖啡店中，我們都能看到一絲星巴克的影子。
有時候星巴克被很多人說是中國白領拍照裝小資的場所，但是，你不覺得這就是星巴克的成功之處嗎，在熙熙攘攘的大城市中，孤單的時候，或者下班後，或者週末，又或者期末複習，帶本書、或者乾脆只帶個大腦，去星巴克坐坐。暫時的放下工作，放下家庭，這不就是一個最好的第三空間嗎。
我們可以從這麼幾個方面來詮釋一下這種第三空間的體驗文化。
首先是感官上的體驗，舒爾茨曾經說，顧客一踏進我們的店，無論嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺，都能感到舒暢。那他是怎麼做的呢。在視覺體驗上，星巴克會從特定的消費者入手，構建一個能夠滿足文化體驗的消費場所和消費環境。很典型的，北京前門大街店，古色古香，但一眼看過去，還是熟悉的星巴克。星巴克的門店通常設在商場，寫字樓以及一些高檔的住宅區等場所，地理位置上，周邊環境好。
而且每個門店設計都非常重視裝修風格，在保持品牌統一的基礎上，又能充分發揮個性特色，充分運用星巴克的自身圖案和燈光效果，溶入當地的特色，例如店面的擺設，天花板，地板，牆體，掛畫等，都會結合當地的景觀風格。讓每個顧客進入店裡都能感受到一種非常舒適的環境：古色古香的壁畫，展示咖啡歷史的各種圖片，觸手可及的現代大吧檯，美式的寬大沙發，木質的桌椅，將傳統和時尚恰到好處的相結合。
再來看聽覺體驗，我們都知道音樂是讓人感覺到放鬆和自由的重要途徑，星巴克在音樂的選擇的上也特別注意映襯咖啡館的浪漫情調。店內經常播放一些爵士樂、美國鄉村音樂以及鋼琴獨奏等。雖然，其他的一些餐飲店也會播放音樂，但是星巴克為了挑選適合自己的音樂，他們自己簽約了藝人進行創作。全球2萬多家門店裡的音樂，都是由星巴克美國總公司直接負責，定期換檔，指定播放。這些音樂的風格正好能夠迎合了那些時尚、新潮、追求前衛的年輕人和白領階層，讓他們在面臨強大壓力的工作之餘，在這個第三空間裡，在舒緩音樂的感染下，得到精神上的放鬆。
至於嗅覺上的體驗，這是星巴克最拿手的地方了，整個空間瀰漫著一股醇厚的咖啡香味。為了保持這種嗅覺體驗，星巴克有個四禁政策，禁菸、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯。這麼做的目的只有一個：讓你問到的只有咖啡香。
說完了視覺、聽覺、嗅覺這幾個感官體驗，我們再來說情感上的體驗。
情感上要關懷人，對員工的關懷我們已經說過了，看看星巴克是怎麼關懷顧客的。星巴克要求在店內員工與客人進門的那一刻，就要開始和客人接觸，無論再忙，也要微笑對待客戶，都要回過頭與客人有眼神上的接觸，如果來的是熟客，則會直接稱呼客人的名字，奉上客人一貫喜愛的產品，給客戶帶來賓至如歸的情感體驗。哦，對了，這個眼神上的接觸，星巴克是對夥伴有專門訓練的。
星巴克的願景中有一條，每家門店都是所在社區的一部分，我們認真承擔鄰里之間的應盡責任。無論我們在何處營業，都希望受到社區的歡迎。我們可以成為積極行動、帶來正面影響的一股力量，匯合我們的夥伴、顧客和社區共同創造出美好的時光。
這種強調以人為本的理念，充滿人性化，給人溫馨的感覺，讓疲勞了一天的人們能在這裡釋放工作的壓力，家庭的煩勞。人們在這裡品嚐的不僅是一杯咖啡，更是享受一份心情。
說到這裡，突然想起幾件星巴克的負面新聞，
在2008年星巴克陷入危機的時候，發生了一件不同尋常的事，很多曾經說過星巴克是奢侈品的人，同顧客和全美各地的社區一起呼籲“拯救我們的星巴克。”一位女士說，星巴克不只是咖啡館。你可以在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點一些冷飲。你可以在這裡學習，用電腦工作，閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發時間。這家星巴克已成為我們小社區的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。
到了2013年，CCTV 報道星巴克中國產品價格高於國外的價格，令人匪夷所思的是，大多數消費者並沒有對星巴克的價格策略討伐，相反，他們跑到社交網絡上聲討央視濫用公權行為。我們可以說他們是腦殘粉，但是這恰恰又一次說明星巴克的成功。舒爾茨說：星巴克的成長和成功，不是說我們咖啡做得有多好，而是人們對這樣一個消費品牌充滿了信任。這不正是我們辛苦做內容營銷所想達到的境界麼？
說完了情感體驗，我們再來說一下，星巴克是怎麼打造他的社會體驗的。
星巴克特別強調它的文化品位，因此，出入星巴克，也給人們打上了地位、身份的標籤，這就滿足了顧客的社會性需求和體驗。因為星巴克定位的消費群體非常明確，就是都市白領，尤其是需要第三生活空間的人。這類人有一個共同的特點，就是都有一定的經濟實力和社會地位，也有著某種層次的文化追求。所以星巴克的第三空間就從感官體驗上，為白領提供了源於咖啡，卻高於咖啡的文化價值的享受。記得有人說過，有身份的人不飲無道之茶，茶有茶道。咖啡也是，星巴克成功創造出了咖啡之道，讓具有相近人生情調，相近社會身份的人聚集在了一起，喝有道的咖啡。
另外，星巴克在社會體驗上，也打造了一種獨特的白領文化。一些有關白領生活方式的網文中，都會不約而同的提到，高級寫字樓裡的白領們下午辦公之前，都喜歡去星巴克泡一會，所以星巴克就渲染了一種崇尚知識，尊重人本位，並且帶有一點小資情調的文化氛圍。
能夠看得出來，這種第三空間的打造，是眾多因素系統運用的結果，第三空間的理念如此的深入人心，並廣受喜愛，正是得益於星巴克對第三空間環境構成要素的獨到、深刻、人性化的理解與闡釋。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是以為顧客創造“第三空間”為主題，營造出全新的顧客體驗。正是這種體驗文化成為星巴克獨特魅力之所在。
所以說到這裡，在回想我們開頭的問題，星巴克是哪來的底氣那麼淡定的回應瑞幸。就是星巴克的靈魂，就是星巴克創始人都高品質的堅持追求，就星巴克以夥伴為本，以顧客為本的價值觀，這個靈魂的打造不是一朝一夕完成的，可以說是星巴克的每一個夥伴都把心注入到了這個靈魂之中，所以，這就是星巴克的底氣。
隨後，再來做一個總結，今天我們分享了星巴克靈魂的由來，兩個方面，一個是創始人的精神，還有一個是以人為本的價值觀。
關於創始人舒爾茨的精神呢，我們只分享了他的一個特點，始終如一的堅持。對咖啡品質的堅持，對咖啡事業的堅持和對以人為本價值觀的堅持。
給到我們的借鑑意義就是，把產品打磨到極致，產品就是最好的銷售武器。把價值觀堅持到底，價值觀就是最好的品牌戰略，產品是銷售媒介，顧客是銷售媒介，員工也是銷售媒介，讓人口口相傳。想想，星巴克有讓人記得住的廣告語嗎，沒有吧，
再來看其他的一些企業創始人，開一家餐廳，然後給它取個特別個性的店名，拍一些跟餐廳有關的視頻，放在抖音上，讓視頻火起來。然後再利用一些創業媒體號，轉發裂變，並且宣稱這家餐廳如何如何受歡迎，然後再吸引加盟商，賺取加盟費。這樣的創始人，只能說是賺錢的人，而不是做企業的人。
回過頭來，我們自己想一想，還記得當初自己為什麼要開一家公司嗎，是想要解決什麼問題還是單純的只是想開一家公司呢。如果你開公司的原因是想要解決什麼問題，恭喜你，你已經比另一半的企業成功了。因為，很多時候，我們都是嘴上在說著要強調用戶視角，但實際上還是一切都從自己的角度出發。想問題的模板全都是我該如何賺錢，我該如何賣貨，而不是我能為用戶解決什麼問題。企業、品牌、店鋪之所以存在，並不是因為我們想讓它存在他就存在，而是因為消費者需要它，他才存在。
開火鍋店的那麼多，為什麼海底撈成功了，因為他解決了服務的問題，做西北菜的那麼多，為什麼西貝成功了，因為他做到了以客戶為中心。
所以，第二部分，我們又說了星巴克以人為本的價值觀。想要客戶上門，需要關注三個因素，咖啡的因素，人的因素和體驗的因素。
其中人的因素，我們分享了方面針對夥伴的以人為本。主要說了兩個方面，一個是給夥伴的醫療保障，一個是給夥伴的咖啡豆計劃。記得曾經在跟朋友討論星巴克的咖啡豆計劃時，朋友說，也有很多老闆稱自己的員工是夥伴啊，據說也想給他們股權激勵，可惜就是沒錢。其實，股權激勵並不是必要的，關鍵是，老闆是不是真的做到了把員工當成夥伴對待，是不是真的想跟員工一起分享成功。
最後的體驗因素，也就是星巴克引以為傲的第三空間，我們分享了三個方面的內容，感官體驗、情緒體驗和社會體驗。注意觀察的話，我們應該能夠發現，在星巴克咖啡的各種體驗上，他們花了很多時間，作了很多努力，不管是店面裝修、商品配置、濃縮咖啡飲品、咖啡的調劑，或是他們的爵士樂，咖啡師的眼神等，都是這種努力的體現。餐飲業傳統吧，傳統，但是星巴克的傳統自成體系。
《將心注入》這本書，或者說星巴克的歷史，並不僅僅是一個發展和商業成功的案例，它也是關於如何以不同的方式來建立一個公司的故事，它完全不同於我們經常見到的那種公司，它證明了一個以靈魂為導向、以人為本的公司是可以賺大錢的，它也表明了一家公司在保證股東們能夠長久贏利的同時,卻不必犧牲員工的利益。霍華德舒爾茨不僅把自己的心注入到了這杯咖啡裡，也把所有星巴克夥伴的心注入到了這杯咖啡裡，這就是星巴克認為的，正確的，也是運作企業的最佳方式。
用書中的一句話來結束今天的分享，別滑向未來，要一小步一小步的來。
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