過去的2018，我們經歷了太多的猝不及防。大到中美貿易摩擦，小到企業的管理人員頻繁變動。精裝房對零售市場的衝擊比預想來得更快。2018，陶瓷人對“大面積虧損”、“產能下降”的恐慌更有體會。
面對2019，唯一可以確定的是不確定性本身。中美貿易談判結果仍具有較大的不確定性，地產政策走勢不明朗，但原材料價格上漲、企業用工成本上升等不利因素是既定的。
無論怎麼樣，2018終將過去。
市場從來不相信眼淚，叢林法則是市場競爭的唯一法則。
2019，每個陶企，或主動、或被動，都將捲入排位賽——不管頭部企業還是中小企業，都將捲入這場大混戰，這是一場從渠道到組織到資本競爭的全面之戰，是決定企業未來發展的定局之戰，於部分企業是生死存亡之戰。
渠道競爭——
找自己的賽道，好好跑。
對頭部企業而言，精裝房的競爭戰役已全面打響。眾所周知，精裝房對瓷磚銷售影響越來越明顯。以上市公司為例：數據顯示，2018年1-9月帝歐家居實現營業收入約31.7億元，其中歐神諾27.2億元，比2017年1-9月總收入增長60.95%。估計2018年歐神諾全年銷售約35億元上下，而此中碧桂園等地產巨頭佔了大比例。實際上，2017年歐神諾工程銷售就比2016年增長了40.75%，2018年不過增勢延續。蒙娜麗莎在發佈的公告中表示：與萬科、保利、碧桂園等一批大型房地產商保持良好合作關係。除上市企業歐神諾、蒙娜麗莎以外，有資金實力的大廠也紛紛加強與地產商的合作，戰略集採已經成為第一戰場。排兵佈陣之後，就看誰的糧草補給（供貨）更加優質和高效。
實力小一點的中小品牌怎麼辦？工程渠道是用錢和服務鋪出來的，與其說人家用了你大量瓷磚，不如說是你往裡面投了大筆的錢。每一個想分精裝房蛋糕的企業，必須直接PK歐神諾、冠珠、蒙娜麗莎、東鵬、馬可波羅等大品牌，比名氣、比價格、比服務、比墊資。這條路比不過，那就只能換個賽道來跑。
有企業把賽道轉向設計師。2018年的廣州設計周，參展陶企數量居歷史之最。但事實上，很多陶瓷企業只是在為設計師活動買單，充當一個臨時的贊助商。我看到的一些企業與設計師的對話場景，缺少創意，二者頻道不一致。急功近利，寄希望於一次展會、一場活動而獲得銷售量增長的心態居多。也有企業，為了打通設計師渠道費盡心思，吃喝玩樂、遊學頒獎之類應有盡有，但這些活動能否提升設計師對陶瓷品牌的認知和粘性，難以衡量。若為開拓渠道、幫扶經銷商，則設計師活動必須做得更精細、更精準。跟風、做熱鬧，如竹籃子打水一場空，應該停止了。
部分企業把希望寄託在“升級品牌”上，但隨著零售市場的萎縮，傳統的經銷商賣貨很艱難。過去都以“性價比”佔領市場的企業，其實在代工的賽道上更有優勢。長久以來，業內對“富士康”類的工廠存有偏見。事實上，只要品質有保障，幫人貼牌值得榮耀，找人貼牌並不可怕。市場集中必然導致品牌減少，工廠分工將更加專業化。為保持代工優勢，工廠需要投入人力財力，開展新品研發或者進一步降低製造成本。而代工之路能走多遠，也取決於工廠的專業和專注度有多高。
所以，渠道的競爭歸結於企業的市場策略之爭，做大眾品牌、小眾品牌，還是製造品牌（行業品牌）。並非所有品牌都需參加設計周，正如不是所有品牌都參加廣交會一樣。
組織競爭——
老闆和員工，從僱傭到共生
賽道收窄後，隨著業績的下滑，我們看到不少企業出現了人事動盪。每個老闆都比以前更認真算賬：花數十萬、百萬年薪僱傭一個人到底值不值。
面對市場危機，有些老闆無人可挖、無人可用；有些中高管人員無職可任、無處可去。部分銷售或品牌老總，與其說其在“跳槽”，不如說是在走向“失業”——往更好平臺、更高職務跳的可能性變小；往生存狀況相近的企業跳，往往被寄予扭轉乾坤的厚望，很多人也呆不長。正印證了那句話，“潮水退了，才知道誰在裸泳”。
一個人可以拯救一個企業的時代過去了。濫竽充數也將越來越難。個人和公司，真正成為了利益共同體甚至是命運共同體。作為員工，要麼和企業共同成長，最後得以分享勝利的果實；要麼與企業一起被市場的浪潮捲走，被邊緣化。
北大國發院陳春花教授提出的“共生”組織理論或許可以給陶企一些啟發。風雲莫測的競爭下，企業需從外到內重新審視組織，消除組織的結構障礙和冗雜的管理層級。如她所述：如果一個組織的每個成員都能更踏實地做事，這個組織就擁有了一個比其他組織做事更認真、更踏實的團隊。他們踏實地做好每一個細節、滿足客戶的需求，將組織的產品或服務做到“不可替代”。與此相應，組織及組織中的人也得以發揮價值，並感受到價值創造所帶來的成長和幸福。
這條路徑已經由一些大品牌進行了驗證。業內看好的品牌，其團隊核心成員多為老員工，以內部提拔為主，基本沒有“空降兵”。
作為老闆，要摒棄“找一個強人就能解決問題”的思維模式。治本的方法，是著手構建共生型組織，打造一支“彼此加持、互動生長、共創價值”的團隊。但這絕非一條容易的路。我們甚至已經可以預見，隨之而來必然有種種阻力、各式各樣的衝突。然而，意識到“共生”的必要並準備接受其風險，是陶企從山頭主義、各自為戰的泥潭中走出的開始。
資本競爭——
決定退場順序
正如前文所述，渠道的鉅變導致市場集中、品牌減少。未來，建陶行業無法容納那麼多品牌，也不會有今天這麼多的老闆。被廠家壓貨壓得喘不過氣來的經銷商，要麼換品牌，要麼換行；工廠的生產線要麼關停，要麼轉讓。
到了2019年中，人們或許比以前更能感受“陶瓷是個重資產行業”的含義。供應商正在向優質企業靠攏。前幾天，新明珠集團在本報公開進行原材料招標，新錦成也打出了“現金採購”公告。陶瓷企業的供應鏈管理將更加精細、規範。
一切都繞不開“現金為王”。資金鍊斷裂的風險已經在行業蔓延，“有沒有資本熬過冬天”已成為重要命題。
長期以來，陶瓷企業的資本主要來源兩方面，一是企業主自己的本錢；二是企業的融資，包括銀行貸款、上市募資等。
2018年是改革開放40週年。建陶產業經過幾十年的發展，有一部分人富起來了，累積了資本；也有部分企業並沒有產生營業利潤，老闆把“應付賬款”放進了自己腰包。隨著市場進一步萎縮，事實上不創造利潤的企業將第一批退場。和他們一起離場的，還有一些無奈的供應商。
另一方面，已有陶瓷企業成功IPO，也有企業被上市公司併購。它們的融資機會比一般民營企業更高，融資成本也更低。類似蒙娜麗莎這類企業，仍有閒置資金進行理財；類似宏宇這類企業，仍在擴張其產業。
以全球視野來看，資本的力量影響中國陶瓷行業的征程才剛剛開始。目前全球排名第一建材家居材料商美國莫和克工業集團(Mohawk Industries)，通過“買買買”的戰略，實現年銷售超過600億。2002年，莫和克收購了達泰瓷磚(Dal-Tile)，正式進軍瓷磚行業；2013年收購了意大利排名第一的馬拉齊集團(MARAZZI GROUP)；2015年其全球產能達2.3億平方米；近兩年它仍在不斷收購瓷磚企業。莫和克集團董事長曾表示，他們結合了運營良好的大型上市公司、私人收購公司和風險投資集團的優勢，不斷擴張產能和市場份額。
相對而言，中國瓷磚企業的收購行為還比較小型、零散。這兩年，中國陶企往大家居方向的探索已然出現，與資本界的接觸也越來越頻繁，衝刺百億的目標一直沒有停止。而百億級的企業誕生，或許也無法缺失資本這一推手。
有人說，2019年，唯一能做的是在不確定的環境下做確定的事情。我的理解，心無旁騖、全力以赴打好渠道、組織、資本三大之戰，就是做確定的事情。
我堅信，2019，勝利一定屬於敢拼會拼的你和我！
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