來源：中國人力資源開發研究會（ID: china-hrd）
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對於中國企業來講，新時代有兩個關鍵詞。一個是品質發展時代，一個是數字化與智能化時代。在這麼一個時代，中國企業的人力資源管理面臨著前所未有的新挑戰。
挑戰一：企業家的思維與傳承領導力的挑戰
對中國企業來講，最大的挑戰企業家的思維與領導力的挑戰,龍其是企業家領導力的傳承,改革開放40年，中國第一代企業家，包括第二代企業家，現在正進入一個要退出的階段。企業家的傳承問題，第一代與第二代的順利交接班問題,第二代成為啃老的“富二代”,還是持續奮鬥的“創二代”？應該說是中國企業人才發展所面臨的核心命題。
在轉型升級期，我認為最大的問題還是許多企業家的思維與認知滯後於我們這個時代。企業家的思維還是囿於過去成功的模式;侷限於傳統的工業文明時期的線性思維，難以走出經驗曲線,難以適應品質發展與數字化時代的生態思維與以客戶價值為核心的新商業模式的要求。
品質發展時代首先要求中國企業家要將高品質與產品服務的提供作為一種追求與信念。 如果企業家還是投機導向，撈浮財的思維,對高品質產品與服務沒有內在的追求，中國企業的轉型升級就沒有內在動力。因為你沒有對高品質產品與服務的追求，還是投機導向，就不可能真正加大對技術、對人才、對產品創新的投入。為社會提供安全、可靠、環保、高性價比、高用戶體驗、高品質的產品與服務，首先是來自於高品質產品與服務的供給的企業家領導力。
其次,要回歸到經營的本質。要回歸到做好產品，倡導產品主義。我是一個產品主義者,企業產品與營銷誰重要,我的觀點永遠是產品第一,營銷第二,品質發展時代是產品致勝時代，而不是單一的營銷致勝時代,。中國的經濟發展到今天，一定是產品第一，營銷第二。過去中國的企業是營銷第一，產品第二。現在所謂的轉型，就是要回歸到產品第一，營銷第二，不是說營銷不重要。中國企業的發展，光靠營銷拉動是走不遠的，最終還是要靠高品質產品與服務。這就需要企業家要將做好產品作為自身內在的追求與信仰。
小米為什麼能夠用8年的時間成就一家世界級的企業？小米創造了中國乃至全球企業成長的奇蹟，用8年時間從0做到1800個億，小米的成功有許多要素,但最重要的一點是小米創始人雷軍是一位具有超級夢想的產品主義者。雷軍做小米就是追求走一條不同的道路，追求基業常青，要成為一家百年老店,第一做產品要真材實料，第二對得起良心,要將真材實料做為一種信仰。企業家如果內心深處真正把真材實料變成一種信仰，把做高性價比、高品質產品與服務當成一種信仰，這個企業一定具有可持續性。
百果園這幾年的高成長和發展，很重要一條也是堅守一定要做好吃的水果，就是所謂的產品主義。不是簡單去營銷、去賣，怎麼去吆喝。更重要的是要打造一個產業生態鏈，真正實現產業生態鏈的全價值鏈的管理，全價值生態鏈的整合。
但這種全價值產業整合，又不是傳統的思維。傳統的產業鏈思維，過去叫“一條龍”，就是產業價值鏈是封閉的,全鏈條每個環節全自己幹，但實際上在互聯網時代，我們需要有跨界的思維，需要有產業鏈整合的思維，也就是要突破傳統的封閉式產業價值鏈的思維。
企業首先要找到，要提供好水果有哪些關鍵點，關鍵點哪些是由企業自己來做，哪些由企業建立標準，通過生態鏈去整合整個產業價值鏈，來強化整個產業價值鏈的管理水平，建標準、建管理體系，強化管理水平，來實現整個產業價值鏈的整合。
所以好吃的產品是來自於生態，不是來自於簡單的營銷整合。產品、供應鏈，線上、線下終端體系的構建。這個時候，好水果不僅僅是來自於渠道為王，還要產品為王。渠道為王、產品為王，來自價值鏈管理+生態。
好的水果，它不是簡單的怎麼賣的問題，涉及到要建立全球基地，優選品種，要生態種植、科學採摘，全程冷鏈、嚴格的標準。整個體系價值鏈的管控，但這個體系價值鏈管控，不是靠企業一條龍全自己封閉式去做，而是要建標準、開放合作，強化整個價值鏈的管理。
企業家對好產品的追求，不是簡單的一句空話，涉及到整個企業管理體系的系統變革與創新。好吃的水果涉及到價值鏈的管理、品類的創新，這就需要企業家有長期的戰略思維，而不是一種短期的思維。
這就需要企業家及高層領導要具有新領導力，整個高管團隊要實現領導力的變革。主要是6個要素：
1. 作為企業高層管理團隊，需要有新的使命感，需要靠新的使命願景去牽引整個企業。
2. 過去是在封閉式產業價值鏈裡面，未來是需要有跨界融合的領導力。領導者的思維、企業家思維，必須要有跨界、融合的領導力思維。
3. 開放包容的心態。
4. 生態共生的戰略思維。
5. 分享賦能的領導方式。
6. 企業家自我批判、具有自我超越的品格。
最近這幾年幫助很多中國企業打造新領導力，這裡面涉及到整個高層管理團隊，領導知識結構的調整，領導能力的提升。因為沒有企業家領導力的先行，就很難去推動企業的升級、能力的轉型。所謂人才的發展，首先要抓“龍頭”，首先要抓根本，就是企業家領導力，以及整個領導團隊的發展。
挑戰二：重構人才發展的標準與績效價值導向
現在轉型過程中面臨的最大問題，首先面臨著人才的發展標準問題。企業要推進生態戰略，要進行認知的革命，首先是人才發展標準與人才成長路徑要進行創新。
轉型中中國企業最需要、最緊缺的人才主要是三類：一個叫“人物”，領軍人才、企業家人才、創新人才。第二個叫牛人，技術創新牛人、頂尖的專業技術人才，也叫大咖。第三個，能人，能搞掂事，具有工匠精神，能把一件事做到位，高潛質、高績效的人才。目前企業轉型過程來講，如果從核心人才來講就是三類：人物、牛人、能人。
人才的發展與培養的路徑需要創新，現在很多企業建立了非常嚴格的任職資格體系，以目前的這套體系很難產生人物人才。真正的牛人、技術創新人才、頂尖創新人才，也很難通過任職資格體系產生，這就面臨著人才培養的路徑的創新，真正要找到頂尖領軍人才，找到頂尖的牛人，內部怎麼使得優秀的人才能夠脫穎而出，如何創新我們的人才成長髮展的路徑，也是現在所面臨的挑戰。
真正要使得有個性的人才、創新性人才脫穎而出，就必須要有包容開放的人才發展環境，就真正要去尊重個性，要試錯，要允許人才犯錯誤。對人才本身的發展，就要有灰度思維，真正要承認優點特別突出的人，缺點也是突出的。我們現在人才發展標準過於理想化，不具有開放、包容性。
過去整個企業的績效主要是追求規模績效，跟整個國家一樣，主要是追求GDP。今天如何通過績效導向的改變，去真正驅動企業，加大技術的投入、人才的投入。像國有企業還是要回歸到EVA的考核。EVA的考核很重要一條，對品牌、技術、人才創新的投入，是不計入當年的成本，而是做長期攤銷，這樣就真正鼓勵企業去加大對人才品牌、技術的投入。而且這種投入，由於做長期的財務攤銷，不會影響當年的財務績效。這就意味著整個考核體系必須要變，如果還是追求規模，不關注人才、技術、品牌的投入，我們的轉型，在績效價值導向上是面臨問題的。
挑戰三：打造能夠滿足未來企業戰略需要的人才隊伍
企業要確立生態戰略思維，跟傳統聚焦的思維是不一樣的。生態戰略最重要的是跨界融合、開放無界、利他取勢。這種戰略思維，需要人才發展能夠站在更加未來的角度，去打造能夠滿足未來企業戰略需要的人才隊伍。
另外，企業的產業、業務體系在跨界，人才必須要跨界組合，這就使得我們整個人才的知識結構、能力結構，面臨前所未有的挑戰。
整個人力資源部門自身能力的跨界，因為人力資源部不僅僅侷限於，作為一個專業職能，真正要上升到戰略，進入到經營，進入到業務層面。人力資源部門本身的人才、知識結構、能力結構，就必須要跨界。
真正跨界就面臨著複合型領軍人才。現在所謂複合型領軍人才，也就是人才既要懂技術，又要懂業務。既要懂專業，又要跨專業。現在最缺的是複合型領軍人才。在跨界融合時代，如何使得我們的領軍人才能夠跨界。這種跨界，跟我們所講的工匠人才，既要培養工匠人才，又要有領軍的複合型人才，本身就是一個挑戰，本身就是一個矛盾。
我們要打造生態鏈。人才生態鏈怎麼佈局？如何形成符合企業產業生態鏈的人才生態鏈的集聚，尤其是現在各個地區都在打造區域的產業鏈。區域產業鏈的背後是人才供給鏈，能不能滿足整個產業生態鏈的要求，這就應該也是面臨著挑戰。
過去的戰略叫聚焦戰略，現在叫對稱性。過去把雞蛋放在一個籃子裡面，死磕核心人才。未來把雞蛋放在五個籃子、六個籃子，要試錯、要迭代、要探索，這時候人才的格局，我們對核心人才的定義就要重新進行定義。核心人才也不是預先設計的，核心人才也是要迭代的。迭代進行確認，動態進行確認。過去是把人才預先設定，誰是核心人才，作為重點進行培養。未來可能的核心人才是在動態的過程中迭代完成的。這對整個核心人才隊伍建設提出了全新的挑戰。
比如現在很多企業都在搞所謂的生態，像小米所形成的所謂生態鏈，核心就是資本歸你，但是管理歸我。現在小米幾百家生態鏈企業，雖然資本小米只參與20%的股份，甚至只有5%到10%的股份，但是整個生態鏈的企業，從產品定義到設計，到產品研究、到供應鏈管理、到品牌營銷、到渠道、到資本，都是在小米的平臺上進行。這就面臨一個問題，當所有的運營體系都在平臺上，人才管理要不要延伸到生態企業？人才管理是不是要延伸到生態企業？這裡面來講就涉及到，生態化人力資源管理如何進行？將來比如小米發展到1000家、1萬家生態企業，人力資源管理的手伸到什麼地方？對生態企業，如果不施加人力資源管理的影響，怎麼讓它能夠在平臺上有效運行，這就涉及到整個人力資源管理，角色、管控模式的變化。針對整個人力資源管理，也是提出了全新的挑戰。
挑戰四：平臺化組織模式對人力資源管理提出的挑戰
現在組織變革的一個趨勢，就是所謂平臺化+分佈式組織模式，現在已經成為全球主流的組織模式。我們也曾經提出過，平臺化組織模式下的48字方針，所謂的生態佈局、網狀結構;數字驅動、平臺化管理;責任下沉、權利下放;領導賦能、任務市場;共識共擔、共創共享，稱為48字平臺化管理模式的方針。
在這種新的組織模式下，人才的協同方式，人才的組織方式，人才的發展路徑、成長路徑，可能都不一樣了。因為我們過去所設計的人才的成長路徑、發展路徑，是按照金字塔式結構來進行的。現在整個組織走向了網狀化、扁平化，走向了一種平臺化。人才到底怎麼成長？任職資格體系到底怎麼建立？現在任職資格體系也是基於傳統的金字塔式結構，最多是基於所謂的矩陣結構。現在如何基於網狀結構？人才如何在網狀結構中去獲得成長？去獲得發展？對整個人力資源管理提出了全新的要求。
組織的平臺化+分佈式的組織模式，人力資源管理如何來平臺化，人力資源管理如何實現分佈式的管理體系？這是現在操作過程中面臨的一個難題。這也涉及到人力資源部門角色的再定位，因為現在分佈式典型特點就是差異化管理，平臺化+差異化的管理。我們過去的整個人力資源策略制度體系，是一竿子插到底，現在要走向平臺化+分佈式，就意味著既要平臺化，又要差異化。差異化的人力資源策略，人力資源體系到底怎麼來建立？這是面臨一個很大的問題。
組織扁平化、網狀結構下的中層管理者消失。中層管理者如何來退出、如何來轉化，他變成分佈式的管理者、分佈式的經營者，這裡面也涉及到人才職業發展通道與職業發展路徑的創新問題。
過去金字塔式結構下，每個人要幹什麼工作，是由領導和職位所決定的，但是在一個網狀結構下，在一個平臺化體系下，人力資源管理不是以崗位為核心，不是以能力為核心。人力資源管理是以工作任務為核心。先有工作任務再產生人才需求，過去是先生產再消費，現在是先消費再生產。
這種勞動組織方式的改變，如何來實現以工作任務為核心的人才組合協同，為人力資源管理又提出新的挑戰。平臺服務與賦能機制下的勞動價值與績效評價。如何進行勞動價值核算，如何進行績效考核，薪酬由誰決定？獎金由誰決定？比如華為系統部的專家，他為每個項目組，為每個“鐵三角”提供了兩個小時服務，提供了三天的服務，他的價值怎麼來核算？他的績效怎麼核算？獎金歸誰發？工資由誰定？
我們現在都在談賦能型領導，領導去威權以後，他沒有能力怎麼賦能？沒有資源、沒有能力，怎麼實現賦能？賦能型領導，不是一個簡單的概念，一定要涉及到整個領導能力的提升，以及領導方式的轉型，跟整個組織的發展是同步的。
挑戰五：事業合夥制將重構組織與人的關係
隨著數字化、智能化以後，企業所需要的就是核心人才，知識型員工。因為大量的重複性、簡單性體力勞動都要被替代。事業合夥制現在已經成為重構組織關係、人與組織關係的一個核心的策略。
事業合夥人的選拔標準、範圍，合夥人如何進行動態進退。因為我們所提的事業合夥制跟傳統的股權制不一樣。
人與組織關係的重構，事業合夥制與僱傭關係的改變。比如現在跟事業合夥人要不要籤勞動合同？現在是“兩張皮”，按道理來講，事業合夥人作為合夥人，就跟《勞動法》沒什麼關係，因為都是老闆，加班就沒有加班費。可以6×12個小時工作，但是如果按照《勞動法》來講，6×12小時工作，就是違反《勞動法》。但如果是合夥人，可以是7×18小時工作，因為是合夥人。要推進合夥機制，跟《勞動法》怎麼銜接的問題。
挑戰六：企業的數字化生存能力與人才發展的數字化
企業的數字化生存能力與人才發展的數字化。現在整個人才的數字化是滯後的，尤其是人的業務活動的數字化。現在企業的數字化，還是人力資源作為一個封閉式系統，來實現人才的信息化。人才的數字化跟整個業務活動數字化融為一體。人力資源管理信息化，不再作為一個獨立系統。
人的業務活動與消費行為的數字化，也是融為一體的。未來對人的評價也好，它的依據，一個是來自於業務活動數字化，一個是來自消費行為的數字化。未來我們搞所謂的個性測評、人員素質測評，這些測評工具統統會失效，包括對人才的評價。因為我們通過對業務活動的大數據的分析，通過對消費行為的大數據分析，就可以深刻了解這個人的決策方式，這個人的心理、個性、品質、價值觀、信用狀態，所以這個時候，是完全依據業務活動消費行為的大數據進行人才發展的決策。
人才的數字的工作與場景的體驗。我們現在提出叫人才發展與服務的客戶化，這種客戶化，如何運用互聯網提高工作場景的體驗，這就涉及到互聯網場景的綜合運用。人力資源，所謂信息化、數字化，不再是單一的信息化工具。未來簡單賣人力資源軟件的公司，包括在座有很多服務行業，未來一定是軟硬結合，單一賣人力資源軟件的公司，一定沒有生存和發展的前景。
未來一定是軟硬結合，一定是人力資源的數字化跟整個企業的業務數字化體系融為一體，不再是一個孤立的系統。
人工智能工作替代與人才發展問題，人機融合與人才發展問題。
傳統企業數字化轉型過程中，人力資源能力的提升，知識結構的轉換以及心理認知的革命，以及心理資本提升的問題。
往期回顧
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華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
——從源頭理解企業
你為什麼是你？ 你怎樣成為你？ 你想要成就的你？
從來處來，到去處去。
“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
企業家思想是一個企業文化的源頭，是企業DNA的重要成分，是企業政策制定的依據，是企業制度的基石。
企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
“把思想的雲變成實踐的雨”
梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
凝聚共識，傳播價值觀和文化。
……
華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究特點：
相比於媒體和出版機構，我們更懂企業和管理；
我們有深厚的積澱。積華夏基石近二十年企業文化諮詢經驗，包括華為、聯想、美的、蘇寧、白沙、TCL一批標杆企業文化研究案例。
我們有一支專家隊伍團隊。彭劍鋒、王祥伍等企業文化研究開創者領銜。
不簡單是文化功夫，而是以企業成長與管理學底層邏輯為支撐，以企業和企業家的實踐為主體進行分析研究，最後以客觀理性又不失溫度的文字來駕馭。
近年來代表性客戶：蘇寧易購、中國航天、海爾、興業銀行、東阿阿膠、新希望、傳化集團、歌爾聲學、德邦快遞、柒牌男裝等。
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