01
人的本能是，在別人說出自己的缺點時，會自然而然的抵禦，那麼作為領導者，怎麼樣給員工做負面反饋，既能不激起員工的牴觸情緒，又能與員工之間建立起更深一層的關係？
有一個“三明治溝通法”，是我們慣常用到的方法，即先對員工的工作進行肯定，然後指出問題，最後提出改進方案，給出出路。
通常的句式是這樣的，
“XXX，你最近的業績不錯，但是……”
“XXX，你在這個方面已經有很大進步，但是……”
肯定表揚和最後給出的鼓勵就相當於是那兩片面包，而中間的夾心就好比問題，以及提出來的建設性意見。
“三明治溝通法”的弊端是容易讓大家只看到首尾，卻往往忽略夾心，而老闆的最想要得到的結果卻是意見被採納，使得工作有了新進展。這樣的談話往往耗費了時間，又沒有起到相應的效果。
02
我們來看看在《可複製的領導力》中，樊登老師是如何進行負面反饋的？
負面反饋的流程：
1、準備事實，
比如你就員工遲到問題做批評，情緒化的領導會說，“你怎麼又遲到了？”這個時候被批評的人肯定會拿出各種藉口來為自己辯解，但如果你說，“這周你已經遲到三次，是不是最近家裡有什麼事情發生？需不需要幫忙呢？”這個時候，如果員工真的有事，就有可能對你敞開心扉，說出他的困難；如果員工只是工作態度問題，他自己也會覺得難為情，事實擺在眼前，他自己就會為遲到做出檢討。
2、設定情境，好的談話，都是在好的情境下完成的。《關鍵對話》裡，有一個技巧，叫注意觀察，判斷對話氛圍是否安全，說的就是這個意思，如果你在老闆正在生氣的時候去和他談加薪，註定了是不會成功的。
3、給予反饋；
運用BIC工具，(BEHAVIOR HAS IMPACT WHICH LEADS TO CONSEQUENCE)它是指，我們的某一個行為產生了什麼影響，從而導致了什麼樣的後果。
這種模式，比較容易被員工接受。比如遲到行為，你直接說，“你不能再遲到了”，沒有用，而告訴他，他的遲到分散了大家的注意力，如果放任下去，每個人都會比較渙散，你給大家留下的印象也會越來越糟。一旦有些東西與個人利益掛鉤，反饋就能夠很快奏效。
4、傾聽和鼓勵；
一個好的領導者，是能夠和員工共情的，比如員工為了一個項目很拼命，但是最後並未成功，這個時候領導找他談話，如果領導能說出這樣的話，“XXX，我知道你為這個項目也付出了很多，雖然咱們這次並未成功，但你之前的項目都完成的很好，這也讓我看到了你身上的更多潛能，如果你能調整一下自己的狀態，把整個團隊都激發起來，咱們再遇到這種項目，就能吸取這次的經驗教訓，一舉拿下下一個項目。”
這時候，相信員工的負面情緒就會立馬被拉到正向來，他也會對領導增加一份尊重和信任。領導只有通過肯定，幫員工建立自己的信心，員工才能誠實面對自己的缺點，不逃避，才會有更大的動力去迎接新一輪的挑戰。
5、商討改變，就是讓員工提出各種各樣的想法，
引導員工說出正確的解決方案，並肯定他。把發言的權杖給員工，讓他覺得自己的話語權得到尊重，這會讓一個人的價值感和成就感立馬爆棚，而一個受到尊重的員工都是願意為老闆賣命的。
6、行動總結，失敗不可怕，可怕的是不總結；
就比如上面提到的項目失敗的問題，它應該給我們帶來什麼樣的反思？
我下一步應該如何做？
如何把各項要做的工作落到實處？
針對業績問題，員工說出 “我要親自去拜訪一些大客戶，每天下班前帶領同事訓練話術，再回訪一些老客戶，看看他們的反饋”遠比“我回去努力加強銷售工作”要讓人滿意。
7、跟進計劃；
很多商家在做銷售工作時都會有一個跟單員，而領導與員工之間的談話也需要不斷的跟進，而不僅僅只是向員工下達任務，在談到具體步驟時，就可以做個約定，我們兩週或者三週做一次總結，持續的跟進，商討，鼓勵，事情成功的可能性就會越大。
03
人類的思維有兩大特徵：即惰性和侷限性。
懶惰幾乎存在於每個人的身體裡，只是因為程度不同而表現出差異，規避問題和逃避痛苦的趨向，是人與生俱來的天性。
做一個好的管理者，要做好對員工的反饋，就必須學會這樣兩個工具，“頭腦風暴”和“六頂思考帽”。
所謂頭腦風暴就是，準備一個具體明確的問題，讓每個人說出自己的想法，並陳述自己的觀點。
它的原則是，當每個人在陳述自己的觀點時，其他人不能否定和打斷，頭腦風暴的人數不可過多，限制在15人以內。
樊登老師曾講了這樣一個案例，在幫工商銀行做頭腦風暴時，就“如何提高銀行門店客戶滿意度的問題”向大家提問，當有一個員工說出“讓不滿意的客戶別來”時，行長瞪了他一眼，於是他就不敢往下說了，而事後，樊登老師瞭解了那個員工的真實想法，他說，工商銀行是服務高端人群的銀行，應該多開一些VIP櫃檯，而總在做一些替老人代收水電費、燃氣費之類的事，勢必就會使客戶滿意度降低。
行長後來也覺得這是個不錯的主意，於是增加了很多VIP櫃檯，大大提高了客戶的滿意度。
頭腦風暴就是要能夠容納各種我們通常認為不可能的想法，就像知名廣告人賣啤酒，以“吹制”為賣點的宣傳語一樣，連做啤酒的都覺得不行，覺得這不過是標準工藝而已，但就是這樣的廣告語卻成功的打開了啤酒的銷售出路。
第二個工具是“六頂思考帽”，這六種不同顏色的帽子分別代表不同的思維模式。
藍色帽子是指揮官，負責給大家輪換安排和進行總結；
白色帽子代表理性數據，這時大家都只關注到事實和數據；
紅色帽子代表感性和直覺，這是讓人們表達自己的直覺與感受；
黃色帽子代表陽光和樂觀，表達懷有希望、建設性以及樂觀的觀點；
黑色帽子代表風險謹慎，代表人們可以否定、質疑並提出問題；
綠色帽子代表生機創新，代表人們可以發揮自己的想象力和創造力去發表獨特的觀點。
六頂思考帽是一種平行思維的工具，它優越於我們慣常用的批判式思維和垂直思維，操作簡單，它是人際溝通的操作框架，也是提高團隊智商的有效方法。
它能給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。
它能幫助我們提出建設性的觀點，聆聽別人的觀點，從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。
以上為《可複製的領導力》之負面反饋和應用小工具的筆記總結。
領導力並非一種天賦或者天生的能力，它是一系列的工具，需要我們不斷去學習和運用，它不止運用於職場，還可以運用於學校、家庭以及親子育兒的領域。
為什麼有的孩子能夠與大人好好合作，有的卻只會撒潑打滾？
為什麼有的管理者可以與員工親如兄弟，有的卻到最後反目成仇？
學會了領導力這門課程，可能我們一時還看不到大的改變，但明白了這些道理，掌握了一些工具，就不會再對一些陌生領域敬畏不已，一旦有了這種覺察能力，一種“潤物細無聲”的改變就會悄悄發生，你的覺察與自省就是改變的開始。
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