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你的初心是什麼？你的團隊在這個初心裡的角色是什麼？記住，你是創業項目的“教練”，你決定了遊戲的方向，也決定了每個人的角色。最近看到一些創業團隊因為各種問題散夥。創始人指責合夥人沒能盡到職責，合夥人則覺得沒能從創始人那裡看到凝聚力或者發展前景……諸如此類。
無論什麼原因，創始人都要在這個過程中負主要責任。因為從最基本的出發點來說，組建創業團隊並達成共識，讓每個合夥人都能清晰地知道自己的方向向前衝刺，本身就是創始人要做的事。
還有一個創始人容易犯的錯誤，就是把問題部門化，或者叫甩包袱化。有的創始人習慣把某個部分直接丟給某個合夥人，“全權負責”。但實際上，整體解決方案未能梳理清楚之前，直接把問題交給合夥人，如果沒有完全對等的權力，等於把燙手山芋交到一個赤手空拳的人手裡，根本無法解決問題。這就好比，你想做一個電商網站，但你只負責戰略和找錢。於是你的戰略是：提出你的構想後，找了一個合夥人，讓他獨立解決貨源問題；找了第二個合夥人，讓他獨立解決物流問題；找了第三個合夥人，讓他獨立解決營銷和流量問題。
但只要決策權還在你這裡，上述方案就根本無法實現。因為合夥人需要依靠創始人的戰略和充分授權才能去落地各個問題。並且，每個環節都需要整個團隊的密切合作，而且必須是圍繞一件事去做。這樣大家做好自己的事就是做好大家的事，才會發揮協作的最大作用。
當然，具體的操作上各有不同，創業者的“家務事”也難辨是非。因此，本文主要針對創始人，如何把複雜的問題簡單化進行思考。我認為，創始人應該從這“三個三”中比對一下。
一個三：目標想清楚
1. 初心是什麼？
我認為，創業就是一個自我修煉的過程。而創業者最開始的“初心”其實是一個願望，通過創業才能不斷變成現實，到達真正的“初心”。比如，馬雲剛創業時提出：讓天下沒有難做的生意。但這個初心其實是一個願望，生意的定義、怎樣實現、怎樣不斷地萃取提純，都是在之後不斷打磨中完善的。
你的初心是什麼？你的團隊在這個初心裡的角色是什麼？記住，你是創業項目的“教練”，你決定了遊戲的方向，也決定了每個人的角色。把初心的問題想清楚，答案也就呼之欲出了。
2. 願景是什麼？
很多企業的願景是：成為最大的xxx。那是口號，不是願景。願景的原意是Vision，是我們能夠看到的未來的景象。
願景應該是“讓微軟的電腦出現在每一個人的桌子上”，或者“成為創業者的成長合夥人”。你的願景到底是什麼？在這個願景裡，每個人負責的角色又是什麼？
3. 路徑怎麼定？
從你的初心、到你的願景，中間有無數可能的路徑。就拿電商來說，從媒體到電商、從社交到電商、垂直電商、尾貨電商、優惠券電商……貨源有自營、加盟、平臺化運營……物流有自建、外包、眾包等等諸如此類。而每個細節又有無數種做法。
創始人需要和大家一起坐下來，不斷地梳理初心和願景，最後敲定實現的細緻路徑。如果這時，創始人把問題丟給合夥人，然後再反過來質疑合夥人的不專業性，問題就無解了。
無論對錯，大家一起探討，敲定一個一個細節，然後一起承擔錯誤和風險，這是關鍵問題。
二個三：細節弄明白
我們只需要相信三件事：事實、數據和邏輯。
1. 事實
如果你不能對自己絕對誠實，你就不會發現最真實的事實。如果你對自己不夠誠實，那麼團隊也就無法和你坦誠相見，因為你不想看到自己不想看到的東西。
如果你做到這一點，那麼事實告訴你過去、現在的真實位置。拋棄幻想，腳踏實地，從這個起點出發，你就不會一開始就想一下子有10萬用戶，快速起步A輪諸如此類。
2. 數據
數據幫你分析問題、發現趨勢。
我一直強調，外面有價值的東西是有事實和數據，其餘都是扯淡。要儘可能發現更多的事實、尤其是彼此對立的事實，要儘可能發現全面的數據，每個環節的數據。不看數據只問結果為啥沒做好，創始人不參與其中的創業，從一開始就已經失敗了。
3. 邏輯
邏輯幫你更好的佈局。
用邏輯把事實和數據串聯在一起，首先可以找出過往的答案，但更重要的，是找到未來的問題和可能習慣。
我見過很多人不習慣思考。他們會把問題交給別人，然後他們基於過往的“常識”，或是實際運行得出的“效果”進行判斷。但脫離了邏輯分析，很多結論其實毫無意義。蘋果地圖一塌糊塗，為何還要堅持？微軟的Windows前10年都沒有進展，直到Windows95橫空出世。知道邏輯所在，才會有信心和耐心。
三個三：擰成一股繩
1. 戰略
創業公司，不是業務分工明確的公司，更不是“自己是老闆，找幾個幹活的人”的公司。
把自己當成老闆，落不了地的創始人，一開始就已經失敗了。
戰略不僅是指產品要有產品線，戰略要明晰，而且還包括如何把公司所有的員工凝聚在一起，大家協同作戰。
並不是說大家一定要親如兄弟，而是說公司要設計這樣的體系，使公司整體的目標是一件事，而這一件事必須依靠每個人的協作才能事半功倍，而且得到整體的讚賞。如果本來就各忙各的，再要求協作基本是不可能的。因為每個人都有自己做事的優先級，這個優先級是公司最早賦予他們也考核他們的，所以戰略不僅僅指高大上的宏偉目標，還包括可以實現這些目標的制度修訂。
2. 分工
基督教文化和中國文化的區別是什麼？
假如有一條地溝油產業鏈，最後被查處，基督教文化中，他們參與其中的每個人都要按照100%的罪責來懲處，而且知情不報基本上也等同於作惡。
中國文化裡，大抵應該是把一個100%的罪責分配成不同的比例，最後每個人分了2%或者5%的罪責，可能還倒打一耙說自己也是地溝油的受害者。
但真正的創業公司中，創始人就是100%的責任承擔者。即便某個部門歸合夥人來管理，也不能以“你的事你自己負責”來搪塞或掩蓋自己的責任。至於該合夥人承擔該部門的多少責任，要看公司對該合夥人的授權是多少。
分工是為了協作，而非為了卸責，更不是為了把工作安排出去。
3. 落地執行
有些創始人把目標定得高高的，把中間過程略過不提，然後指望合夥人完成奇蹟。
就像很多人說的那樣，如果夠一夠就夠得著，大家都會拼命；如果根本不可能夠得著，大家就心安理得安於現狀。因此，一定要和整個團隊一起，坐下來分辨清楚形勢，一起努力工作，一起制定合理的目標，一起參與完成細節工作。那種大手一揮你們去衝，往往不會給員工帶來信心。
落地執行的每個環節，就像組建一條流水線——即便你把所有的機器都買回來了，如果沒能精準的組裝，一樣無法生產出合格的產品——因為任何一個細節的紕漏，都可能導致一切無法按照預期實行。
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