牧羊集團總部位於江蘇省揚州市，前身是揚州市邗江糧機廠，成立於1967年，是商務部最早在全國定點生產飼料機械的兩家企業之一。經過50多年的發展壯大，現在已經成為集飼料機械及工程、糧食機械及工程、環保設備及工程、食品機械及工程、輸送設備及工程、倉儲工程、鋼結構工程、自動化控制技術及工程等產品研發與製造、工程設計與安裝為一體的國際知名企業。
資料顯示，2016年，牧羊集團營業收入近60億元，連續八年佔據全國糧油飼料機械出口總量的60%以上，已在全球擁有1個海外生產基地、5個合資企業、4個研發中心、8個分公司及近50個國家代表處，產品行銷120多個國家和地區，全球大糧商客戶如正大、嘉吉、邦基、ADM等都是牧羊的戰略合作伙伴。
繼2008年全國飼料機械標準化技術委員會落戶牧羊，2015年，牧羊一躍成為國際標準化組織飼料機械技術委員會（ISO/TC293）國際秘書處和國內技術對口單位，掌握“國際標準”制定權和參與權。目前牧羊已主持或參與起草了國家標準8項、行業標準26項。
在糧食飼料機械行業的排名中，牧羊已經是世界第二、亞洲第一，而且掌握了國際飼料機械技術標準的話語權，是當之無愧的民族品牌和中國驕傲。牧羊集團工會主席陳家榮在接受記者採訪時感慨道：“一個民營企業，能夠發展壯大到如此程度，在激烈競爭的國際市場佔據很大市場份額和技術領先優勢，為國爭光，幾代牧羊人付出了多少心血和努力！”
牧羊股權爭奪如此激烈，也是因為如今牧羊的股份價值巨大。不過，也正因為牧羊一直陷於激烈的股權爭奪漩渦，導致如此強大的民族品牌企業居然至今沒有上市，許榮華接受媒體採訪時也感嘆：“牧羊的五個股東沒有贏家，都是輸家。”
股權爭奪源於國企改制時“包辦婚姻”
1995年12月，邗江糧機廠第一次改制，更名為揚州糧食機械廠。從過去的國有資產完全控股，降到國有控股78.32%，其他20%多的股份，有10%左右轉讓給了當時的企業管理者和骨幹員工。按照當時的工商註冊登記管理規定，定名為“集團公司”的企業，股東除了自然人還必須有法人，於是，江蘇江浪減速機有限公司和無錫恆立氣動液壓有限公司投資入股，共佔股11.2%，形成了國有股、自然人股和法人股混合的股權結構，註冊資金2503萬元。1996年，公司更名為牧羊集團。
2002年3月，牧羊集團進行第二次股權流轉，牧羊的國有股從78.32%驟然下降到了4.84%，另外73.48%的股份以1839.21萬元的價格轉讓給了當時公司領導班子中的五名成員。五人中，徐有輝是當時揚州市糧食局委派到牧羊集團主持全面工作的負責人；徐斌負責公司成套設備銷售，在公司的地位僅次於徐有輝；李敏悅分管生產和採購；範天明（後更名“範天銘”）負責倉儲和全套工程；許榮華負責研發中心的科研技術工作。
彼時，徐有輝是主持公司工作的一把手，他購買的股份比其他四人多，佔股21.44%。徐斌、李敏悅各佔股13.44%。範天明佔股13.31%，許榮華佔股13.21%。
另外260多名員工（全公司共300人）也成了牧羊集團的小股東，出資從3000元到1萬元不等，通過委託代持的方式，委託十幾名股東進行了登記，股份總額不到10%。
之後的2004年7月、2006年11月，法人股退股，國有股繼續減持到3.87%，五個大股東繼續購買這些轉讓的股份，到2008年許榮華因涉嫌假冒註冊商標罪被公安機關刑事拘留前，形成了徐有輝佔股24.05%，徐斌、李敏悅各佔股15.74%，範天明佔股15.61%，許榮華佔股15.51%以及3.87%的國有股和9.48%的小股東股的股權結構。
“徐斌事件”與“上島協議”
五大股東之間的分歧，在2002年改制的時候就開始了。
改制之後，要選舉公司的董事長和總經理。徐有輝是改制前牧羊集團的一把手，改制後被選舉為公司董事長，可謂順理成章。而總經理的選舉，有些出人意料。據一位牧羊老員工向記者回憶，當時徐斌是公司實際上的二把手，主管成套設備銷售，很多銷售資源都掌握在他手裡，在公司內部也很有人緣，但五個董事選舉的結果是範天銘當選為總經理，徐斌意外落選，“這對他的心理形成了極大的衝擊”。
“第一次選舉結束後，範天銘主動表示自己不願當總經理，希望再次選舉。但第二次選舉範天銘再次當選，徐斌也投了範天銘的票。範天銘就走馬上任了。為了儘快建立符合現代企業制度的治理模式，牧羊集團實行董事長領導下的總經理負責制，也建立了監事會和職工代表大會。”牧羊集團辦公室副主任劉衛國介紹。
改制之後，徐斌沒當上總經理，成為牧羊集團的副董事長、副總裁，但被免去兼職的牧羊集團下屬子公司成套工程公司的總經理職務。隨後，徐斌成立了自己的新公司，同時從牧羊集團帶走了十幾名骨幹員工。
牧羊集團方面向記者回憶稱，徐斌成立自己的公司後，把牧羊集團的部分業務攔截到了自己的公司去做，嚴重侵犯了公司利益，由此引發牧羊集團向警方報案。
揚州市公安局經濟技術開發區分局2003年3月26日印發的《關於徐斌涉嫌侵犯商業秘密一案的報告》顯示，2002年下半年，徐斌找人註冊成立了南京遠見糧食成套設備有限公司，後來又註冊成立了江蘇福賽德機械有限公司，均實際控股。在浙江某生物工程公司和廣東某集團公司的業務往來中，徐斌以牧羊集團副董事長的身份去談業務，但籤合同時這兩筆業務都簽到了遠見公司，涉嫌侵犯了牧羊集團的商業秘密。
2003年2月13日，徐斌被揚州市公安局邗江分局監視居住。2月18日，徐斌親筆書寫出了一封“痛定思痛”的道歉信，內容是向牧羊集團表達悔過之意。
劉衛國回憶，對於徐斌的進一步處理，當時在牧羊集團董事會形成了兩派意見：一派以徐有輝和許榮華為代表，主張依法辦事、公事公辦，如果徐斌構成犯罪就應該讓他坐牢；另一派以李敏悅、範天銘為代表，主張挽救徐斌，大事化小。
李敏悅與徐斌曾在一個分公司共事，當年是他一手將徐斌從車間工人培養到領導崗位，舊情難捨。而當時的總經理範天銘認為，企業剛改制不久，矛盾就鬧這麼大，如果再擴大化，對外影響很不好，對公司發展不利，“都是在一個鍋裡吃過飯的人，還是以和為貴”。
在記者掌握的一份牧羊集團給公安機關的《關於請求對徐斌免於刑事強制處理的報告》上，只有李敏悅、範天銘二人的簽名。
在牧羊集團請求對徐斌免於刑事處理之後，經過公安機關認真審查，在牧羊的業務損失已實際追回的情況下，公安機關對徐斌取保候審，後一直未結案。
受這一事件影響，徐斌繼續在牧羊集團工作已比較困難，四位董事商議，可以讓徐斌只擔任牧羊董事，但不再在牧羊工作，自己出去開公司，只要不再損害牧羊的利益就行。
徐斌離開牧羊創業之後，一個新的話題在牧羊集團內部開始討論：既然徐斌可以這樣做，那其他董事可不可以呢？當然也就可以了。
於是，公司董事離開牧羊自己創業的話題在幾位董事當中頻頻討論，徐有輝、許榮華表示，希望辭去牧羊集團的領導職務，只擔任董事，自己出去開公司，牧羊集團就放手交給李敏悅、範天銘去管理和經營。
但董事們同時也擔心，如果董事在牧羊集團之外創辦自己的公司，與牧羊形成同業競爭關係，同時又把牧羊的員工和業務都往自己的公司拉，挖牧羊的牆腳，對牧羊的發展將非常不利，徐斌事件就是前車之鑑。
事實上，本世紀初期的中國，這種改制後公司高管另開公司挖公司牆腳的情況，在很多改制企業都普遍存在，許多大企業最後就被挖空破產。據牧羊集團的員工介紹，當時，在同行業中比牧羊規模更大的兩家，一家在江蘇省內，竟然出現了60多家自己員工設立的同業競爭的小公司，很快就把公司搞垮了；另一家在江蘇省外，當時有400畝地，最多時有上千員工，也是五個大股東，每個大股東都創立自己的公司，都想辦法掏空母公司，最後母公司資不抵債，被以一元錢賣掉了。
正是為了避免這種悲劇在牧羊上演，牧羊五大股東李敏悅、範天銘、徐有輝、徐斌、許榮華於2004年2月28日在揚州市的一家上島咖啡館簽訂了協議，對董事個人新設公司涉及牧羊集團現有產品、工程業務關係及如何使用“牧羊”品牌等問題作出規定，簡稱“上島協議”。
該協議約定：為共創“牧羊”事業，全面提升牧羊集團品牌經營價值，允許五名董事中任何一名董事投資註冊公司，由設立公司的董事將公司10%股權無償分配給五名董事（包括其本人），即每人擁有2%，並簽訂《共同事業創業股委託代管協議》。董事出去投資創業，可以從牧羊集團借款500萬元，還可以帶走牧羊集團不超過兩個人到自己的公司。
五名董事共同承諾：董事任職期間不自營、參與或為他人經營與牧羊集團現有業務相同、類似業務或從事損害牧羊集團利益的活動。董事設立的公司可以有償使用“牧羊”註冊商標以及在公司名稱中使用“牧羊”等，但必須經過牧羊集團董事會批准，由牧羊集團與新設公司簽訂商標許可使用合同，並支付商標使用的對價。
許榮華在後來接受記者採訪時多次表示，“上島協議”是他最先倡議的，文本也是他起草的，簽署時他也是最積極的，目的就是為了維護牧羊集團的核心利益，避免董事自己創立的公司與牧羊集團形成同業競爭關係，避免董事個人創立的公司掏空牧羊。對這一點，其他四名董事直到今天也是認同的。
但李敏悅、範天銘回憶這段往事，認為“上島協議”簽署的背景是“徐斌事件”，而許榮華當初積極推動“上島協議”的達成，是為了制約徐斌，等到許榮華自己創立了公司後，他的公司也只能做與牧羊公司大同小異的機械產品，“還要打牧羊的廣告、以牧羊的商標去出售”，“就與牧羊形成了同業競爭，‘上島協議’就對他不利了”。
董事會內部形成兩派，矛盾激化
在“上島協議”討論簽署的過程中，徐斌、徐有輝、許榮華相繼創立了自己的公司。
2003年7月，徐斌入股江蘇潤揚線纜製造有限公司，後該公司改名為江蘇牧羊邁安德食品機械有限公司。
2004年4月，許榮華創辦了揚州隆的飲料機械有限公司，後更名為福爾喜公司。許榮華稱，福爾喜公司是牧羊集團的成員企業，有協議關係。
2004年12月，徐斌、徐有輝等人在香港成立佳能投資有限公司，兩人各持股49%。該公司擁有2005年成立的揚州創日動物營養技術有限公司40%的股份，徐有輝出任該公司法定代表人至2008年。
牧羊集團董事會任期三年，2005年董事會改選。徐有輝不再擔任董事長，五名董事一致選舉李敏悅為董事長。範天銘仍任總經理。其他三名董事都辭去了在牧羊集團的職務，只在董事會擔任董事，除了參加牧羊集團的董事會，三人主要經營自己的公司，不再參與牧羊集團的具體工作。
在簽署“上島協議”時，五名董事都真誠地希望董事個人創立的公司能夠與牧羊集團和諧共生，既做好自己的企業，又能共同推進牧羊的事業發展。但後來，事態的發展出乎所有人的意料。
劉衛國回憶，“上島協議”簽署前，許榮華就在籌劃設立福爾喜公司，並利用董事、副總裁的身份在外出調研成立新公司時，把相關的票據拿到牧羊集團來報銷。範天銘發現了這種情況，就強調要規範公司財務制度，與許榮華產生了矛盾。
“簽署‘上島協議’後，業務衝突更是成為矛盾激化的導火索，許榮華等人把他們個人公司的客戶帶到牧羊集團來參觀，在牧羊集團的會議室開會，在牧羊集團的食堂就餐，佔用公司本來較緊張的招待資源，直接影響到公司日常的經營。”劉衛國說，鑑於這種情況，牧羊集團就出臺了一個政策，董事在外經營的企業如果要帶客人來牧羊集團參觀，需要事先向牧羊集團辦公室報備，以便做統籌安排，但這一規定被許榮華等人認為是公司在管理上對他們區別對待，後來更在外宣稱“牧羊連門都不讓他們進了”。
“上島協議”規定，董事個人出去創業，牧羊可以借款500萬元，董事也可以帶牧羊的兩個人到自己的公司去，多了就不行。而三名董事創辦自己的公司後，相繼有20多人從牧羊集團離職，據牧羊集團工會主席陳家榮回憶，2007年，許榮華提出要把一名在牧羊集團負責生產的骨幹員工，弄到自己的公司去負責生產，遭到了範天銘的堅決反對。“許榮華自己開公司都三四年了，帶走的人早就超過了兩個，居然還來要人？開董事會的時候，兩人為這件事吵起來，公開翻臉了。”
不僅是對人才的爭奪，“上島協議”約定，董事個人創辦的公司不能與牧羊同業競爭，實際情況卻是，業務方面的同業競爭也迅速到了白熱化的階段。
張幸福是牧羊集團的一名老職工，據他回憶，到2007年前後，原來從牧羊購買產品的公司，當時也從三位董事個人創辦的公司購買了產品。有些客戶根本沒分清牧羊集團與董事個人的公司，以為是一體的。“有的客戶要求售後服務的電話打到牧羊來了，可牧羊並沒有賣給他產品。”
據張幸福介紹，當時在山東發生了一件事情，牧羊的業務員去洽談業務，還在進行中，徐斌也去了，把名片一掏，稱是牧羊的董事、大股東。“客戶一看，既然牧羊的領導來了，那就跟領導談，不理牧羊的業務員了。發生了好多這種事情。”
於是，到2007年，牧羊集團內部幾大股東之間的矛盾已經半公開化了。而此時，股東自己創業設立的公司，與牧羊集團本身人員、業務等的混同，已帶來了嚴重的混亂：在牧羊集團官方網站的對外宣傳上，牧羊自己的供應商和股東個人公司的供應商混為一體；牧羊的安裝隊變成了股東個人公司的安裝隊，利用牧羊的機器，週一到週五給牧羊加工產品，週六日給股東個人的公司加工產品，最終導致牧羊集團自身的訂單完不成。
陳家榮稱，當時，李敏悅、範天銘發現了這些問題，就在董事會上一次次提出來，其他三位董事兼大股東卻不買賬，很容易就吵起來。“到後來，一開董事會就吵架”，以致牧羊的正常業務也難以在董事會討論，“不管你說什麼我都反對”。最終，董事會進入到了一種僵局：任何事情都不再討論，直接進行表決。
上市計劃擱置，改制民企難逃宿命？
2007年12月，2008年1月、2月，牧羊集團董事會討論通過了幾個協議，其中核心內容是：“違反對公司忠實、競業禁止和勤勉義務的股東必須轉讓其股權”，“該股東的股權必須轉讓給工會，轉讓價格為該股東最初出資額”。這是牧羊集團與董事個人公司之間的矛盾積累到一定程度即將爆發的表現，也是日後許榮華的股權被轉讓給工會（由陳家榮代持）的文件依據。
與此同時，牧羊集團的上市計劃也被無限期擱置。此前，在2004年前後，牧羊集團的上市計劃便在董事會上討論多次，但是因為幾位董事對於上市的思路存在重大分歧，加之隨之而來的股權糾紛，迄今牧羊集團也未能啟動上市。
談起這段歷史，已經在牧羊集團工作了近40年的陳家榮向記者表示，牧羊的股權結構是歷史形成的，在改制的時候許榮華等五個人剛好處於公司的管理層位置上，於是就成了大股東。跟白手起家組成的公司不一樣，“他們五個人都是股東，但價值觀不同。說白了，不是自由戀愛結合在一起的。”
陳家榮把這種改制形成的五個大股東的組合，稱之為“包辦婚姻”。事實上，這也是當時國企改制的通行做法，即：將國有股主要分配給公司管理層的幾個人，希望他們能在過去各司其職一起搞好企業的基礎上，成了大股東後，更能擰成一股繩，把企業發展好，但顯然，這只是一種美好的願望。
記者在牧羊集團採訪期間，包括牧羊女工代表馬紅芳、老職工代表張幸福、公司中高層代表陳士金等人，都不同程度地提到了國企改制“後遺症”的問題。陳士金的分析比較具有代表性，他認為，五個大股東在改制前之所以能夠精誠合作，是因為作為公司高管，各管一攤，而且都是在為國有企業打工，人的想法比較單純；成了大股東之後，以前不存在的個人利益衝突，馬上就出現了，而且愈演愈烈。
陳士金認為，雖然五個股東當初都真誠地希望股東個人創立的公司與牧羊集團不形成同業競爭，但這種競爭其實是很難避免的，而結果只有兩個——要麼牧羊集團被大股東的個人公司掏空，要麼大股東退出牧羊的股份去發展個人的公司。“牧羊股權爭鬥出現今天的局面，只是我們通過多種因素避免了前一種結局，而又沒有走到後一種結局，還是一種很不穩定的狀態，但這種不穩定的狀態是不利於公司發展的。”陳士金感嘆道。
值得注意的是，在關於牧羊股權的訴訟當中，許榮華及其代理人曾無數次指責當地地方政府介入協調牧羊股權糾紛，並稱之為“公權力”干預“百分百純民企”的“家事”。然而，工商註冊資料顯示，直到今天，牧羊集團不僅是國有企業改制而來，而且，仍然不是單純的民營企業，至今仍有3.87%的國有股。
因此，牧羊的股權爭奪，顯然也不單純是民營企業內部股東之間的股權爭奪，不只是“民企的家事”，而是國企改制的“後遺症”。當年，眾多國有企業在改製為民營企業後，因為這種“後遺症”而破產消失，資產被瓜分。牧羊集團幸運地在這種“後遺症”的困局當中沒有倒下，反而做大做強，成為世界領先的民族品牌。
但是，問題並未得到解決。這種“後遺症”深深體現在長達十年的股權爭奪中，對牧羊這一民族品牌今後的命運，依然有著事關生死存亡的重大影響。
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