想要服務好顧客經營好餐廳，首先要學會讓內部員工滿懷熱情地“動”起來，員工是調動整個餐廳氛圍的關鍵要素。但這樣一個看似簡單的目標如何實現呢？
員工鬆散的工作狀態是餐廳經營的極大隱患。它將拉低團隊整體的效率並導致營業額的降低，最終促成餐廳倒閉。
2017年，郭某加盟了一家西餐廳連鎖品牌，組建的團隊幹勁十足，開店後生意紅火，但不到一年時間營業額便開始月月下滑，有些員工甚至提出離職。通過多番調查，郭某才發現隱藏在團隊中的一些問題。
原來，為了讓員工對工作懷有嚴謹的態度，郭某制定了多項與員工工資福利掛鉤的責罰條令。自條令執行以來，但凡員工工作有絲毫紕漏便嚴懲不貸。有懲無獎的工作環境，使得員工在工作上倍感壓抑甚至衍生出不滿的情緒。
同時，一旦沒有領導盯梢，店內員工偷懶耍滑的現象也多有發生。再加之，店內90後員工較多，他們渴望更多的發展機會，卻無奈於郭某並不認同年輕員工的工作能力，以及店內的確沒有清晰的晉升通道，導致幹勁十足的團隊變得鬆散懈怠，無精打采的工作更成為了常態。
這不僅僅是一家餐廳的問題，大部分餐企都面臨著團隊管理的難題。餐廳究竟該如何管理員工才能真正提高員工的積極性呢？
一起來看看一些在激勵員工方面有著獨到心得的餐飲企業，看看它們有哪些馭人的“小花招”。
1 海底撈： 溫情管理，創造和諧大家庭
海底撈除了對顧客有周到且溫馨的服務外，對自己的員工也格外的暖心溫情。這種溫情滲透進員工所有需求中。
在海底撈，員工的日常生活均有保障。比如租房問題，只要是海底撈正式入職員工，均配有正規小區的兩居室或三居室，空調、電視、電腦等生活常用設備一應俱全，甚至還提供保潔服務。
△海底撈員工服務顧客
除了員工生活方面的保障，員工的父母也會得到相應的照顧，讓他們工作時沒有後顧之憂。
比如每月給每個店長的父母發200~800元間不等的“工資”，其他優秀員工的一部分獎金，公司會直接寄給父母。
此外，工作滿一年的員工，只要這一年內有3次獲得“先進個人”獎殊榮，員工的父母就能得到一次往返車票公司全部報銷的探親機會，員工自己也會有3天的陪同假期。
△海底撈工資結構
同時，在薪酬福利方面，除了基本工資外還會有浮動工資和獎金，優秀的員工甚至會得到股份獎勵。這些措施無一例外都是為了讓員工擁有歸屬感，創造一個和諧的大家庭，激發員工的主人翁意識。
就像海底撈的董事長張勇說的：“要想讓員工對待顧客像家人一樣好，你就必須對待員工像家人一樣好。” 所以這也是為什麼顧客對海底撈的服務總是印象深刻。
當然，對於大多數餐企而言，並不一定適合這種高福利下的員工管理方式；不過，餐飲老闆要看到的是海底撈高福利管理制度下人文關懷的內核，然後做一些力所能及的人文關懷工作。
2 井格重慶火鍋：實現價值觀的趨同，為員工賦能
在井格重慶火鍋管理團隊看來，價值觀的趨同是激發員工工作熱情的重要基礎條件。
“我們的企業文化是向員工傳遞積極向上的正能量，只有這樣的正能量才能讓員工更主動、更快樂地去做好工作。如果員工無法與企業統一這樣的價值觀，就很容易出現問題。”井格團隊認為，統一價值觀是為了實現團隊上下員工前進步伐一致，真正做好品牌。
△井格重慶火鍋員工
為此，他們通過感召、支持以及鼓勵的方式去不斷培養員工積極向上的正能量價值觀。
比如，井格每兩個月就舉辦一次評優大會，選拔出優秀員工，並由創始人王貽達在全體員工面前親自給優秀員工頒獎。這樣一來，優秀員工充滿榮譽感，其他員工也有了學習的標杆。
△井格重慶火鍋創始人王貽達給員工頒獎
同時，井格還支持員工不斷充實自我，提升工作技能。無論有無經驗，只要是剛入職的新員工，都需要接受統一的技能培訓。經驗豐富的員工得以鞏固與提升，沒有經驗的員工則得到了多加學習的機會。
“我們希望員工創造價值，員工也需要看到自身能為企業創造價值，因為他們需要通過價值獲得認可、獲得關注，否則他們對工作會喪失積極性。”井格HR表示。
3 雲味館：利益共享，讓員工成為合夥人
人絕大部分主觀能動性行為源自於“自我”的概念，如果將這樣的概念套用到餐廳管理中，將會很好地激活員工的工作熱情。
雲味館就培養了員工對餐廳的“自我”意識。其創始人遲煥濤推出“項目制”來激勵員工，只要員工發現好項目就可以設立項目組，做項目組的負責人。
△雲味館
這樣一來，員工會有為自身奮鬥、自主創業的潛意識與拼勁，主觀能動性會非常強烈——誰會願意放棄自己做主的機會呢？同時這也是推動員工成長、實現價值的過程，員工能夠從中找到存在感、價值感。
不僅如此，在雲味館，所有員工都有成為合夥人的機會，員工即便不做項目，也可以通過“合夥制”找到為自己工作的歸屬感與自豪感，工作行事上相比較乾巴巴的條令的督促，反而會多一份自覺性。據說目前雲味館1000多名員工中，已經有60多名員工成為了合夥人。
4 北京宴：讓員工擁有指揮權
“要讓員工對顧客好，餐廳就必須對員工好”，類似這樣的認知不僅在海底撈的管理體系中，在北京宴也同樣如此。但北京宴對員工的“好”卻有其特殊性。
北京宴在管理模式上有一個原則，即在服務上誰最靠近顧客，誰的指揮權就最大，全體員工絕不允許對顧客說“不”。
△北京宴員工
在北京宴看來，一線員工是直接接觸顧客的人，他們會更瞭解顧客。所以倒金字塔式的管理模式便在北京宴落地，也就是說，一線員工擁有指揮前廳、廚師、管理層等人員的權力。當身負重責時，員工會獲得被認可的殊榮，而這份殊榮感會更好的鞭策員工認真工作。
△北京宴後廚員工
當然，為了避免出現一線員工濫用權力、遇到困難無人幫助等問題出現，北京宴還設計了雙向評估模式。上下級可互相評估，全體員工可對職能部門進行評估，部門經理間也可相互評估，以做到相互監督、公開透明。而最終的評估結果，都會體現在績效獎金上面。
總 結
員工其實就像齒輪一樣，餐企想要讓齒輪快速轉動起來，就需要有很好的機油，也就是一套優質的管理制度，兩者相結合才能真正推動企業的輪轉前行，否則就會降低效能，甚至根本無法轉動。
而在制度的制定上，餐企應該根據自身所處階段及企業文化去打造最合適的管理制度。另外，不可忽視的是制度的制定一定要與餐企員工的需求、對企業的期望掛鉤，只有融入員工“聲音”的制度，才能有自主運轉性。
閱讀更多 紅餐網 的文章
