今年算是互聯網行業上市最頻繁的一年，其中小米、今日頭條、映客、拼多多、愛奇藝等來自互聯網各個領域。不可否認一些企業在通過上市融資的方式來應對寒冬，但上市也確實是為了給大家講一個新故事。小米上市之後給告訴我們，物聯網時代真的來了；今日頭條的上市，同樣告訴我們它是如何連接人與內容。
每個企業上市背後都有一個故事可講，那麼最近聲勢浩蕩成功在香港上市，估值4000億港元一躍成為繼BAT之後又一個互聯網巨頭的美團，又會給我們帶來什麼不一樣的故事呢？
上市後新徵程開始，美團生態雛形顯現
2018年9月20日，從港交所傳來了消息：美團CEO王興帶領管理團隊和美團外賣85後女騎手以及商戶和用戶代表共同敲響了開市鑼，宣告美團點評正式掛牌交易，開盤10分鐘旋即上漲6.16%。
一週後的9月27日，美團發佈了2018年半年報。財報顯示，截至2018年6月30日，美團交易金額已達到2319億元人民幣（下同），同比增長55.6%，營業收入較去年同期增長91.2%，實現翻番式增長。其中，餐飲外賣、到店及酒旅作為美團最重要的兩大核心業務板塊，收入毛利均實現高速增長，業績表現十分亮眼。
其實對於很多人來說，真正值得關心的並不是上市本身，而是上市之後如何開啟這一段漫長的新徵程。畢竟在這個都談生態的互聯網圈，沒有一個很好的生態故事是不足以說服眾人的。
美團的故事則是從團購開始，經過短短几年的發展，已經不斷的向餐飲、外賣、酒店旅遊等方向擴張。
根據招股書顯示：美團點評2017年12月活躍用戶數達2.89億，在線活躍用戶商家達470萬。從整體交易上來看，2017年4月-2018年4月，美團點評年內交易額達到4110億元，較2017年全年3570億元的交易金額增長15.1%。
正是由於外賣、酒店旅行、電影等業務給美團的生態積蓄了足夠的流量，發展逐漸穩定並實現盈利的情況下，美團開始收購摩拜，推出打車等業務，開始圍繞人們出行這個高頻領域佈局。與此同時，美團還推出了小象生鮮，進行新零售的佈局。
如此一來，美團的生態也逐漸成型。在“吃”方面，美團通過到店餐飲、外賣、生鮮三條賽道完成了對人們餐桌的所有需求，同時通過對餐飲商家端的服務，提高商家經營水平；“住遊”則有酒店、旅遊等兩條賽道組成；“行”則通過今年收購的摩拜與推出的美團打車完成佈局。
上半場的故事隨著團上市已經證明了，美團模式的可行性，而下半場在於如何圍繞這個生態佈局執行，是美團下面要講的故事。
生態協同作戰，美團商業模式的想象空間
每個互聯網企業打造的生態體系都有自己的邏輯性，但之前就有很多人認為美團的業務佈局混亂，特別是此前突如其來的宣佈進軍打車領域、收購摩拜。但事實上，美團生態是通過圍繞人們生活打造生態體系，而生態中的各個成員都是相輔相成的關係。
看似毫不相干的打車、共享單車等業務實則是美團生態協同作戰中必不可少的一員。尤其對於共享單車，其是一個用戶的高頻、剛需並且會持續有需求的業務，對於美團平臺的用戶粘性，有極高的戰略價值。
正如王興所言，美團點評新使命是「We help people eat better，Live better」，也就“幫大家吃得更好，生活更好”。
可以想象，當用戶通過美團到店用餐亦或是預訂酒店，離開時再使用美團打車或摩拜出行，這樣一來也就形成了“一條龍服務”的模式，這也正是美團生態成員協同作戰的魅力所在。
據中國烹飪協會發布2018餐飲市場預測，中國餐飲總體規模將達到4.3萬億；根據普華永道對出行市場規模作出的預估顯示，到2030年，中國共享出行市場為5640億美元，除此之外還有高達萬億的旅遊住宿市場；
目前美團已經在外賣市場佔據半壁江山，同時也在不斷的向餐飲的方方面面進行打通，未來在旅遊出行等業務方面也同樣擁有廣闊的發展潛力。所以說美團的這種商業模式具有不可複製的優勢，也是其它外賣平臺所無法做到的，這恐怕才是美團的商業模式所具有的想象空間。
圍繞“吃住行遊購娛”，搶佔高頻流量入口
目前美團在做的事情以及佈局非常明確，就是要圍繞“food”構建一個強大的生態閉環。這其中包含“吃住行遊購娛”各個細分領域，大部分還是高頻消費領域。而生態閉環的關鍵在於流量，如何獲得更多的流量是第一步。
根據第三方數據機構DCCI數據顯示，目前中國在線訂餐用戶規模達3.6億人，整個外賣領域美團的市場佔有率為59.%，遠高於競爭對於餓了麼與百度外賣。這樣一來在外賣服務市場，美團的主戰場已經擁有牢固的地位，即便是投入30億補貼的餓了麼也難以撼動現有的格局。
面對萬億餐飲市場，外賣市場如今也僅有3000億市場規模，滲透率也僅10%左右，所以整體來說美團的外賣業務藉助現有的優勢，向三、四線城市發力，仍有巨大的發展空間。
這預示著無論現在還是未來很長一段時間，都將壟斷整個外賣市場，這也就意味美團擁有了外賣這個巨大的高頻流量入口。
藉助於美團在餐飲方面多年的技術、數據積累、物流體系，開始發力線下生鮮門店，推出小象生鮮。一方面通過結合到店用餐與外賣數據，通過大數據分析每個區域人群的消費能力及口味傾向，合理從門店選址到食材選擇，定製更多符合消費者口味的食材能。再通過美團線上平臺向線下門店源源不斷的輸送流量，這樣就能更好的促進銷售減少庫存，後通過美團外賣的物流體系，進行最後3公里的配送。
這樣一來，藉助外賣業務完善的基礎設施和巨大的用戶量，美團就能夠把整個餐飲方面的高頻流量入口牢牢的抓在手裡。
佈局出行業務的思路其實同樣是如此。除了要把美團建設成為一個超級平臺之外，同樣也需要獨立的平臺來應對，目前還沒有形成的用戶習慣。比如用戶線下消費完，不一定就會使用美團進行打車，很可能有一些其它的選擇，所以在這種情況像摩拜這樣的獨立入口是很有必要的。
所以，美團上市後意味著新的開始，美團可能不會過多的注重短期的股價和一些業務的虧損，真正面臨的挑戰是如何把既定的生態路線全線貫通，真正的實現美團的終極目標，一站式滿足用戶線下吃喝玩樂的所有需求，從而形成生態閉環。
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