9月6日，美團點評在香港進行IPO掛牌前的最後一場發佈會。馬上進入高光時刻的王興藉此機會，正式向香港和全球投資人重新定義了這家成立8年的中國獨角獸公司。
“我們的使命是幫大家吃得更好，生活更好。一方面我們做的是最古老的業務，滿足大家最基本需求，另外最新科技，用移動互聯網、大數據、人工智能幫助大家吃得更好。”從團購，到外賣，再到酒店旅遊、網約車、共享單車，一度讓外界無法準確定義美團，這也是王興經常被人問起的問題。現在，他用最平實的語言將這家即將成為公眾公司的品牌推向全球。
但在我們看來，整場發佈會是美團對“Food+超級平臺”戰略的一次明確，是一種基於行業格局維度的對標性定義，又是一種不忘初心展望未來的自我定義。前者，在國內電商、社交、搜索、出行、內容、智能硬件、互聯網金融等領域各自出現巨頭的互聯網格局中，美團在餐飲（Food）領域一騎絕塵，在不同賽道與其它領航者並駕齊驅；後者，基於Food這個核心業務，融合創新技術，延伸出一個覆蓋吃喝玩樂的生活服務全品類的超級平臺，由此，以Food為核心的吃喝玩樂服務與技術形成美團這家超級平臺的一體兩面，一面滿足基本需求，另一面更好的滿足需求。
相比此前外界對美團的印象，此次發佈會上，包括王興在內的高管一些闡述釋放出一種新的信號，比如聚焦“Food+超級平臺”戰略，對於非主營業務則會更加看中投入產出比，而把資源向與“Food”相關的產業傾斜。
上市，對於美團而言，是一個新的開始。
夯實“吃”的基礎
從發佈會的情況來看，美團和王興依然保持著清醒。2010年，從“Food”開始，期間經歷了多種業態的佈局，一度被外界質疑多線作戰；現在，在掛牌前夕，美團從Food這個原點重新定義美團，一切看起來順理成章。
我們可以看看國內的其它生態型互聯網平臺，阿里無論打造多少概念，其基礎依然是電商業務，騰訊幾乎所有成功的創新業務也是建立在社交（流量）的基礎上，百度儘管轉型人工智能，但依然無法脫離搜索。基礎業務是自然生態形成的“地基”，而美團的地基就是“Food”這個比其它領域更加高頻、剛需的品類。
民以食為天，一週可以不上網，可以不買衣服，但是絕不可能不吃飯。美團成立之初就選擇了一個高頻的大規模行業，去年一年，僅餐廳市場就有4萬億，整個關於吃的消費更是高達8.7萬億，由此美團建立起一個國內最大的關於吃的互聯網平臺。
如果歸納一下，美團點評圍繞“Food”始終在解決兩個問題——吃什麼和怎麼吃。因此，我們看到早期的團購到店，以及大眾點評的評價，目前已經累計46億用戶的評價。線下BD可提供優惠的餐廳，線上提供決策參考，解決消費者吃什麼的問題。並且為解決好這一問題，深入餐飲供應鏈，為商家提供高品質的食材，在源頭上保食客吃到安全放心的“Food，由此也形成一塊相對獨立的業務模塊。
解決吃什麼的同時，還要考慮不同場景下，消費者怎麼吃的問題。因此，在到店之後，美團外賣登場，足不出戶也可以吃；再往後，發掘部分用戶還可能有自己買菜做飯吃的需求，也就有了美團線下零售店——小象生鮮，並且同樣可以實現到店消費和送貨上門。
而為了能夠實現多樣的吃法，美團建立起龐大的運輸網絡，比如外賣，去年四季度日均活躍騎手達到53.1萬，而推出網約車和收購共享單車，解決到店的出現需求。因此，此前看似眼花繚亂的業務，本質上依然是為“吃”服務。
其實梳理美團的發展路徑，不難發現，其一直在解決和完善這兩大問題，效果如何，數據不會撒謊。2017年，美團平臺上活躍商家數達440萬家，覆蓋了內地超過2800個市縣，從小吃到大餐，應有盡有；超過3億用戶通過到店、外賣、生鮮等方式在美團進行了“吃”。由此實現全年超過 58 億筆交易，交易金額達人民幣 3570 億元，其中“吃”便是主力。
這一的業績也助推美團在“吃”的領域力壓對手，2018年Q1，美團外賣市場份額擴大至54%，超餓了麼與百度外賣之和，整個上半年份額再次提升至59%，以絕對優勢佔據市場主導地位；同時，外賣商家資源之爭已出勝負，美團外賣商家資源優勢遙遙領先。而2018年春節過後，騎手規模再回增長通道，美團外賣騎手資源增速遠超餓了麼，差距再次拉大。
內生性生態構建
發佈會上，王興提到了一個數據，美團酒店的用戶80%由吃的用戶轉化而來。而這個數據背後，正凸顯了夯實與吃相關的業務基礎後，美團有一種內生性的延伸生長能力，也就是圍繞吃拓展其它相關服務邊界。
因此，我們看到幾年前，美團大力推動包括酒店旅遊業務在內的整個休閒娛樂，當時還有很多質疑，現在來看恰恰是忽略了背後的需求內生性邏輯。生活場景下，吃飯的場景可能在家，也可能在酒店及周圍，吃飯前後，同樣存在休閒娛樂的需求，比如KTV。美團正是抓住了這些看似細微而又高度關聯的需求，開始走向一個生態型平臺。
以酒店預訂為例，2018年二季度，美團酒店在線酒店預訂訂單量近七千萬，排名第一；在線酒店總間夜量超攜程系之和；今年5月，美團酒店與攜程11,5%的重合用戶中，6月42.4%的用戶只用美團酒店。這一組數據證明美團的生態發展路徑也踏準了節奏。
大眾——剛需——高頻——關聯，四個關鍵詞的層層深入，促使美團形成一個以吃為核心的全品類生活服務平臺。並且各業務之間也並非相互割裂，反而在獲客成本方面取得巨大優勢。
在用戶端，滿足其關聯的多元需求，而在平臺端，多物種的生態運營也實現了交叉營銷，相互拉動。比如在酒店業務中，可以根據場景需求提供餐飲推薦服務，在旅行中提供出行服務。以此方式，大大提升了用戶在美團平臺上的停留時間，提高粘性，另一方面，在流量高企的當下，這種多觸點、強流動的的模式大幅降低成本。
來看一組數據：美團銷售及營銷開支的絕對數值自2015 年的人民幣 71 億元增至2016 年的人民幣 83 億元並於 2017 年進一步增至人民幣109 億元，但其佔我們總收入的百分比自 2015 年的 177.7% 降至 2016 年的64.2% 並於 2017 年進一步降至 32.2%。
生態型平臺的特徵已經非常明顯，在滿足用戶不同需求的基礎上，提高效率降低成本，規模效益明顯。
超級平臺關鍵一步：技術平臺
要想成為一個超級平臺，不僅是解決用戶吃喝玩樂什麼和如何吃喝玩樂的問題，還要將吃喝玩樂的體驗做到極致，而最好的方式莫過於技術。
在發佈會上，王興也明確了這一戰略：建立一個技術平臺，來支撐吃喝玩樂多個品類，即一個平臺多個品類，各品類之間可以互相拉動，互相交叉營銷。這是“”Food+超級平臺“”的核心要義。
如此多元的業務，如此龐大的用戶商家數量，如此綿長的服務鏈條，縱橫交錯，如何調度資源，保證這張網中的每個參與者享受到良好的體驗，是美團當下和未來的方向。同時，在商業模式上，支撐業務的技術也將自我進化，形成一個新的商業模式——技術平臺，可以看看亞馬遜從電商到雲計算的發展之路。
毫無疑問，美團的技術積累和平臺的形成依然起源於其核心業務“Food”。以外賣為例，基於大數據、人工智能等新技術，美團實現精準調度，將平均配送時間控制在30分鐘以內，而背後甚至要求對騎手的騎行路線都要做出精準規劃，要知道，這套系統每天要為超過50多萬的騎手計算時間和路線。也正因此，一方面讓用戶獲得更加的用餐體驗，另一方面提升整個運營效率。在最重要的食品安全領域，美團開發出天眼系統，為商家建立電子檔案，實時跟蹤。
而這類技術的創新研發，也並非孤立，而是具備極強的可複製下，比如在外賣領域的技術同樣適用於小象生鮮的送貨上門服務，在 30-60 分鐘內將生鮮食品送達周邊 3-5 公里範圍內的消費者手中。
當然，所謂平臺，技術就不僅僅用於自身，美團已經推動整個技術向產業鏈上下游輸出。比如面向商家，為其提供一系列解決方案，包括精準在線營銷工具、高效的即時配送基礎設施、基於雲計算的企業資源規劃 (ERP) 系統、一體化支付系統、以及供應鏈和金融解決方案。以此提升商家效率，降低成本，將更多資源和精力轉向為消費者服務。
因此，在“吃”這個核心業務方面，美團通過業務佈局和技術創新，已經滲透進整個鏈條的每個環節，不僅做大而且做深。同理，作為開放平臺，這些技術也正在向整個吃喝玩樂全品類業務延伸，日行30裡，最終構建起一個“Food+超級平臺”。
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