9月28日，央視市場研究（CTR）執行董事、總經理，CTR媒體融合研究院執行院長徐立軍在第25屆中國國際廣告節的“2018中國傳媒趨勢論壇”上發表了題為《中國媒體融合的核心問題單》主題演講。
央視市場研究（CTR）執行董事、總經理
CTR媒體融合研究院執行院長徐立軍
以下為演講全文：
我們今天談論傳媒發展的趨勢，首先就要關注中國的媒體融合發展。可以說，媒體融合、傳統媒體的全面互聯網化，就是中國傳媒發展的一個總趨勢。自2014年8月18日中央全面深化改革領導小組審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》到現在，中國的媒體融合已經進行了整整四年時間。
在這四年當中，我們的媒體做了很多的努力，有大量豐富而生動的實踐，也有很多經驗和教訓。我們也不知道“哪片雲彩會下雨”，哪種模式能夠成功，哪種模式可以推之四海而皆準。但是在CTR研究了這麼多的案例和嘗試之後，我們覺得有這樣一個問題單，是任何一個媒體機構、媒體領導人都無法迴避的必答題。
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第一，黨媒迴歸財政是不是一條出路？
現在越來越多的人說電視臺、黨報、黨媒應該回歸財政補貼，讓政府“包養”起來，乖乖地做好宣傳任務就行了。我想問，這真的是一條生路嗎？
我們認為這是一個非常不切實際的幻想，是一條死路。
大家有沒有想過，黨中央和廣告商本質上的訴求是一樣的，如果一個電視臺、電視頻道、報紙沒有人看，沒有觀眾沒有讀者，廣告主肯定是不會買單的，同樣地，黨和政府肯定也不會要！
道理很簡單，都沒人看，誰“包養”你——“有用”才有人養。這個問題是每個媒體領導者，特別是媒體“一把手”必須想清楚的。
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第二，做平臺還是做CP？
似乎每個媒體領導者心中都有一個“平臺夢”，只有做平臺才是出路嗎？我們知道，一些央媒和很多頭部衛視是在做平臺。例如央視的央視新聞移動網、湖北電視臺在打造政務新媒體雲平臺“長江雲”，互聯網方面的淘寶是電商平臺、微信是社交平臺。但我們得知道，平臺永遠是為數不多的幾個。
就像有這樣一句話：絕大多數人都只是一個ID，只有極少人能成為IP。對於我們媒體來講也一樣，絕大部分的媒體只能做CP方，只有為數不多的幾個可以成為平臺。總之，放下“平臺”執念，也會看到海闊天空。
所以，在這個問題上，建議媒體領導者不要再糾結。在我看來，做平臺和做CP沒有高下之分。市場上本來就是多種主體一塊存在。其實，踏踏實實地做一個好的CP方，做出很多有價值的IP，也是一個不錯的路徑選擇。
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第三，增量和存量如何權衡？
在媒體融合的初始階段，20多年前，央視網、人民網、新華網其實遠遠比現在的BAT開始得早，但是我們絕大多數的傳統媒體都把互聯網、新媒體當做增量來看待。不過從目前來看，過去了這麼多年，只做增量遠遠不夠。我一直認為，只有啟動“存量改革”才是真正的啟動媒體融合。
我們看到eMarketer對中國成年人在不同終端訪問主要媒體的平均耗時的統計，大家可以看到中國人使用數字設備的時間總佔比已經超過一半，達到52%。受眾遷移的速度和時間消費的比重就是我們如何考量“存量”和“增量”的一個重要參照物。
面對這樣一個數據，我們要認清一個事實：媒體，特別是傳統媒體必須堅決地按照受眾遷移的速度和時間比重來重新規劃資源分配以及內容生產。比如電視臺，並不一定每個電視頻道還繼續生產純粹的電視節目，如果我們想在互聯網上佔據話語權的話，完全可以減產、轉產，可以根據不同內容維度，去做更適合在互聯網上傳播的內容，而不一定非要為電視播出而生產。
如何衡量存量和增量的關係，還有一種說法是應該反思的，很多媒體領導人在提到傳統媒體辦新媒體時，通常會認為母體和新媒體之間是“父子”或“母子”關係，但我認為，這個觀念必須糾正，存量和增量之間更應該是“兄弟”關係。如果是“父子”或“母子”關係，父母可能就會一直覺得孩子不中用、養不大。我剛才提到“增量”必須夠量，就是提醒大家，不能讓新媒體這個“弟弟”總是單兵作戰，我們要把更多的人力物力財力投放在互聯網上。
近期兩大央媒的領導人都已經有了明確的指示和表態，慎海雄部長在中央廣播電視總檯明確提出“先網後臺”，人民日報盧新寧副總編輯特別提出“要走出‘報紙正規軍’與‘網絡預備役’的誤區，要摒除‘報紙主業’和‘網絡副業’的偏見，要告別‘報紙示範田’和‘網絡自留地’的舊習”。她提出“要讓主力軍進入主陣地”，言下之意就是報紙不再是主陣地，報紙人要進入互聯網這個主陣地。
大家都知道媒體融合是一把手工程，所以接觸媒體領導人時我經常會問一個問題——這些媒體領導人個人會把多少時間花在增量上？花在新媒體上？會把多少錢、多少資源花在新媒體上？我們完全可以從媒體一把手的時間精力分配的比例，來看出一個媒體是不是真的在做融合。
我們認為，在傳統媒體做媒體融合這件事情上，我們的媒體領導人現在至少要做到媒體融合優先——媒體融合First，將更多的時間和精力投入到新媒體、媒體融合上來，然後逐步做到All in媒體融合。
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第四，重媒體產能還是重傳播效率？
產能和效率，一個是手段，一個是目的。大家做媒體融合，在這一點上必須有清醒的認識，我們做媒體融合的重點不在於提高了多少生產能力，不在於我們發了多少稿子，開通了多少賬號，擁有了多大的媒體矩陣，重點在於這些賬號、矩陣最終到達了多少人群。
提升傳播效率的路徑很明確，就是要關注用戶，在用戶身上花錢、花資源、花心思。這一點，傳統媒體其實是缺乏基因的。
因此，只有受眾認可，只有傳播效率提升，媒體融合才算取得成果。按照這樣一個邏輯，我們需要反思這幾年“中央廚房”在各個媒體落地成形這樣一個現象，其成果可能只是在改進產能，但是並沒有改善傳播效率。
在這裡，我想提一下我們在近期發佈的CTR融媒體傳播力評估體系，這個評估體系的特點就是要聚焦受眾側、聚焦傳播效率，而“媒體發稿量”這樣一些媒體側的數據只會被看做過程性的指標，不予關注。我們希望通過這樣的評估體系來引導媒體將更多的精力、資源投放到用戶身上，這才是媒體融合的要義所在。
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第五，自上而下還是自下而上？
媒體融合是“一把手”工程，“一把手”不重視這件事一點戲都沒有，但在我看來，自上而下還是自下而上，這不是一個非此即彼的問題。我們當然要有頂層設計和統一規劃，這對體制內的傳統媒體來講，可以說是一項非常重要的工作。但另一方面，我們認為基層的創造力也很重要，要特別容忍小、散、亂的存在。
大家可能都有這樣的體會，做媒體融合沒有先例可尋，有點像摸著石頭過河，於是媒體內就出現了各種小打小鬧的新媒體嘗試，而且經常是各做各的，一片混亂，數據不通、後臺不通、資源重複浪費……但我們認為，這並非壞事，亂一點沒關係，就怕出現“還沒開始好好幹，就把人管死了”的情況，我們建議“先亂後治”。這一點，傳統媒體特別需要向互聯網企業學習，我們都知道，微信的成功就是發端於騰訊內部多個產品線的相互良性競爭。
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第六，媒體融合能否創造新的盈利模式？
傳統電視廣告的下滑趨勢一直在持續，“二次售賣”是傳統媒體一個經典的盈利模式，這條路傳統媒體已經走了幾十年，現在也依然走得通，但我們能感覺到這種模式越來越不好走了。
新傳播時代下的廣告產業的蛻變是我們在座的廣告人需要思考的問題。同樣的，拓展廣告之外的收入來源，也是媒體人在做媒體融合的時候需要特別思考的一個戰略命題。
在我們以往的認知裡，傳統媒體基本上只做兩項業務，一個是信息，一個是娛樂，但在新的傳播時代，媒體要打破這個認知，不能停留在單純的信息和娛樂業務上，要跳出媒體去做產業，跳出單純的信息和娛樂去做實業，要往前延伸自己邊界，去做“O2O”式的嘗試，將線上的內容與線下的產業結合起來。這種“O2O”式的模式，在體育、財經、娛樂、教育、飲食、旅遊等領域是有非常大的想象空間的。
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第七，市場化的體制機制非走不可嗎？
業界曾經有一種說法叫做“體制決定論”，認為傳統媒體由於僵化的體制機制落後，決定了媒體融合這條路走不通。我個人是反對“體制決定論”的，大家可以想一下，在西方，傳統媒體並沒有體制機制的障礙，仍然面臨和我們同樣的困境。但是，我認為媒體在推進媒體融合時，工具箱裡必須包括“市場化”這個必備工具。
我們可以以電視為例來回顧一下，中國電視前20年的輝煌發展，一個非常重要的原因就是得益於電視媒體的“事業單位企業化管理”的運行機制，給電視臺帶來了相當大的活力。當時，電視相比報紙、廣播來講，具有更加靈活的市場化機制。
回到現在，與互聯網企業相比，我們在市場化機制方面可能註定超越不了互聯網，但我們也絕不能走回頭路。2018年是戊戌年，戊戌年應該是一個改革年。2018年也是中國電視迎來第一個甲子的年份，這個時候我們特別需要更大膽地改革，
去借助市場的力量、資本的力量來推進媒體融合。這既是一個必選項，也是一條捷徑。以上就是我們對當前媒體融合過程中7個“必答題”的梳理。媒體融合是“一把手”工程，這些問題單是所有媒體領導人必須思考和關注的。
最後我想說，只有做媒體融合才能在這樣一個時代變革趨勢下獲得主動權，“使互聯網這個最大變量變成事業發展的最大增量”。如果我們還在糾結於要不要融合，路徑怎麼選擇，還要等一等看一看，是非常危險的。在我看來，不做媒體融合一定是等死，融合是一個不可逆的趨勢，不要報任何不切實際的幻想。另一方面，做媒體融合也絕不是找死，一定是一條能夠走得通的道路！
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