互聯網+製造業會發生什麼樣的變革？

傳統制造業企業如何擁抱互聯網倒逼的變革？

配合製造行業轉型案例，帶你看透中國製造業轉型的十個方向！

製造業是國民經濟的主體,而當前全球製造業正處於深度變革期,成為新國際競爭優勢下的突破。以智能製造為重要發展方向的轉型升級之路上，僅通過設備、零部件的更新來實現產業升級，這並不足以徹底改變目前製造業的現狀。那麼，中國互聯網時代下製造業又該何去何從?

一、中國製造業轉型的十個方向

1

互聯網+製造業是倒逼出來的，其改造動力來源於下游環節

製造業的互聯網化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源於下游流通端和消費端。下游互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對上游製造環節的倒逼作用越顯著。

圖1：“產銷消”協同升級

2

“微笑曲線”誤導中國製造業

1992年，臺灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產業界對“微笑曲線”奉為經典並因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國製造業轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，並非適用所有制造業企業。

圖2：微笑曲線VS武藏曲線

事實上，製造業並沒有那麼悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“製造”上。

3

製造業轉型的方向是由單純“生產製造”轉向“供應鏈協同”

我們認為，製造業更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什麼是做供應鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“供應鏈協同”。

“供應鏈協同”的做法是，工廠在生產過程中瞭解到品牌商那裡：A款式暢銷，在6月中旬已經低於最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。那麼工廠應該加速A款式的生產和交期，而延緩B款式的生產甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協同”的做法。

圖3：自動生產、補貨系統

無論是消費品還是工業品的生產製造，只要是2B業務，都可以使用這個模型。一些優秀的企業已經在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯網作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數據協同實現更大範圍的供應鏈協同。

4

供應鏈協同的基礎是：打通電商大數據、ERP、MES系統，實現縱向一體化

要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環節的數據共享和策略一致。在生產製造端，首先需要打通ERP（企業資源計劃即Enterprise Resource Planning）與MES（製造業生產管理體系）的割裂，實現內部協同。

圖4：三層企業集成模型

當產業鏈所有系統都全面集成之後，一條連接市場最終客戶、製造業內部各部門、上下游各方的實時協同供應鏈就形成了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協同規劃、預測與補貨 系統就橫空出現了。

5

柔性化生產將成為製造業的核心競爭力

國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定製化的柔性製造產能。

所謂柔性化生產是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。

柔性化生產是製造業企業的核心競爭力，總體上，所謂國內的產能過剩指的都是落後產能、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能十分稀缺。

6

車間裡如何實現柔性化生產，互聯網誕生之前已經出現；互聯網要解決的是車間之外的事情

60年前大野耐一創立的“豐田式生產方式”（TPS，美國人總結為精益生產）已經極大地突破了柔性化生產問題。

大野先生認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產（Cell）又將柔性化生產推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產，不僅實現了多品種生產組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。

同時期，以戴爾大規模定製為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生產思路，即對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，內部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，並作為一種商業思想廣泛傳播。國內工業3.0的標杆企業尚品宅配、索菲亞、青島酷特等也都沿襲這一模式而成為行業翹楚。

所以說柔性化生產本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在於更大範圍的產業鏈協同問題，包括生產製造企業與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備製造商之間的協同。

7

不但要柔還要快

快速響應比降低生產成本更重要

在需求快速變化的今天，製造業企業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速響應包括產品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。

在市場需求不確定的情況下，廠商都不願意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為保障生產和銷售的機會，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產製造企業必須能否快速響應，否則將逐步出局。

8

就單個企業而言，邁向工業4.0，精益和IE是繞不開的一道坎；那麼出現互聯網之後，有沒有可能通過“範式轉移”實現超越呢？

基於第6個觀點，就不難理解接下來這個命題。

中國製造業要邁向工業4.0，必須先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課——IE（工業工程）。

IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產、六西格瑪並提）、5S（源自日本的現代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，實現產出最大化。

必須承認用精益和IE來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個工廠升級到工業4.0無法超越這道鴻溝。

在互聯網條件下，有沒有可能通過“技術-經濟範式轉移”的方式實現超越呢？是否會出現製造業的“雲端制”？是否能實現超越工廠圍牆的社會化柔性化生產？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們還沒有看到！這個值得持續觀察。

9

“機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

以自動化設備、批量生產、降低製造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球製造業發展方向背道而馳。比如，自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工，確實提高了產能節省人工。

但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫製要求，預先製作工裝夾具，還需要人工編程打板，製作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產，而這與服裝行業柔性化生產的整體發展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

10

製造業轉型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯網時代，我們要從產供銷一體化來看待制造業，任何局部的優化，整體結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（Consumer to Business）是未來信息經濟時代的主流商業模式。

C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產。

這其中，柔性化生產體系是C2B落地的重要一環，如果製造業做不到批量可大可小的柔性化生產，C2B不會徹底，並且會因此深受傷害。

反之，如果下游零售端模式不變，那麼柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然願意接沃爾瑪這樣的大批量採購訂單，你自然還是一件產品三萬件、五萬件地生產，不會有動力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，是產供銷一體化的轉型。

二、酷派案例節選

酷特：服裝大批量生產轉型大規模定製

我國的酷特集團（原青島紅領集團），自2003年試水大規模定製，打造單件生產的柔性生產線。2013年酷特個性化西服定製柔性生產線RCMTM基本成型，成為國內首家大規模服裝定製企業。現在酷特每天能生產3000多套件定製服裝，訂單七個工作日交貨。

2012至2016年，酷特營業收入連續五年增長100%以上，淨利潤率高達25%。與此同時，2012至2016年中國服裝製造業累計收入增長率從30%下降至6%，2015、2016年淨利潤增長率僅為12.75%和-20.2%。酷特的高速發展引起各行各業的廣泛關注。

紅領集團2017年正式更名為酷特集團，致力於C2M定製平臺企業轉型

1995年，張代理創立了酷特 。初期，酷特主要以OEM的代工模式為國外品牌貼牌進行服裝的批量生產。

2000年，酷特開始試水定製。他在青島和濟南開設了兩家定製服裝店。旺季的時候，兩個店鋪最多一天可以收到訂單八十套。張代理同時也積極發展國外定製市場。

2002年8月，酷特集團正式成為北美地區有較大影響力的量體定製服裝公司MTM的定點供應商。

2003年，張代理開始探索在生產線上實現個性化定製。

2013年，酷特研發的個性化西服定製柔性生產線基本成型。

名為RCMTM，即Red Collar Made To Measure。RCMTM是酷特在大數據的基礎上，建立的人機結合的定製生產流水線，用以實現計算機輔助下個性化定製服裝的高效快速生產。

截至2015年底，其服務範圍遍及北美、歐洲、大洋洲、亞洲等十多個國家及地區，200多個品牌的定製西裝產品通過RCMTM製造。

2015年8月，酷特推出直營定製服裝平臺——魔幻工廠

2016年7月，魔幻工廠應用軟件線下的移動大巴正式啟用

酷特集團魔幻工廠移動大巴

2.1酷特模式

柔性化大規模定製

酷特提供的整體的服務工作流程是：

1、線上線下結合下單

2、標準化量體

3、打版-RCMTM的計算機輔助設計系統（Computer Aided Design，簡稱CAD）自動生成適合的版型。

4、剪裁是根據數據在機器上自動剪裁，配以少量工人進行簡單的輔助操作。

5、製衣-系統根據訂單“身份證”把半成品傳送到下一步工序的工位，工人只需刷一下半成品的“身份證”，系統會把該工位需要完成的工序告訴工人。

6、出貨-製成後，成品服裝會被統一傳送到軌道的“終點”，庫房系統會自動把成套的西裝或者是同一個訂單中的多件服裝彙集到一起。工人只需把整理後的服裝直接打包郵寄。

從接單到出貨，規定最長用時為7個工作日。定製的西裝用快遞送達全球各地的消費者手中 。傳統交期一般要三至六個月。

2014年，酷特實現銷售利潤指標100%以上的同比增長 。成為信息技術助力，傳統制造業轉型升級的成功典範。

酷特集團核心價值

酷特模式的核心是工業化和信息化的相互融合，標準數據化、精細化、自動化、智能化、去中間渠道化，2015年酷特成功入圍工信部【中國製造2025】的46家試點示範企業，成為其中唯一的服裝廠商，是服裝行業邁向工業4.0的代表。

但要將酷特模式成功複製到其他行業，不僅僅只依靠引入互聯網思維、數據驅動生產，還需考慮行業差距、痛點不同、人才瓶頸等困難，找準痛點對症下藥，中國製造業要走的路還很長....

節選自案例《酷特：服裝大批量生產轉型大規模定製》指導教授：鄭渝生

三、長虹案例節選

長虹：打造新型競爭力，領銜製造業轉型

對於中國家電企業來說，家電業短期內難以擺脫經濟調整期的陣痛，轉型升級已是生死關頭的最後戰略選項。其中，最大難題就是顛覆自我、打破傳統思路和框架，跳出傳統產業相對優勢的“舒適區”，儘快找到一個支撐未來產業持續發展的新興增長點，主導產業變革、引領未來變局、贏得經濟效益。

對於長虹來說，最新發布智慧廚房系統就是下一輪加速轉型的新支點、新引擎，智慧廚房系統，看似跨界第一和第三產業，實則是長虹面向服務的製造轉型的成果之一。

主動轉型佈局團餐業態，不是搶蛋糕而是做大市場

長虹以智慧廚房系統一款產品解決方案，同時攪動家電業、餐飲業兩個行業的變局，其具有如此產業影響力和市場影響力背後，關鍵在於由算法、大數據、深度學習、互聯網等科技塑造而成的廚房機器人成主角，接過廚房專業廚師的掌勺，自動投料、自動炒菜、自動清潔等，煙熏火燎的傳統廚房生產方式成為過去。

另外一方面智慧廚房系統不再是傳統廚房信息孤島，而是以大數據、物聯網、人工智能等為依託重構未來大廚房、大餐飲的生態系統，比如物流、信息流、資金流等高度集成，實現餐廳飯桌與農戶田間之間的有效銜接。這將是一個立足製造產業打通農業和服務業的新戰略，帶來的不只是市場蛋糕，更有戰略新引擎。

製造與服務雙向轉型，形成“左右互補”優勢

如今，對於加速戰略轉型擴張期的長虹來說，左手製造，右手服務，推出智慧廚房系統，不是一道快餐，而是跨界佈局經營餐飲業的開始，更是未來產業多元化持續增長的探索 。這也是，為什麼長虹如此高規格發佈智慧廚房系統，可以說它是今年檢驗長虹主動轉型發展戰略含金量的一枚試金石。

從製造業向餐飲業，是冒進還是跨界，是噱頭還是轉型？其實，不只是長虹，家電業轉型正在跳出自己傳統優勢產業的範疇和思路，向著高附加值、高技術含量、高端等產業方向佈局，長虹進軍餐飲業也並非徹底撕掉家電標籤，在新舊產業之間進行“二選一”，而是以此為支點或跳板激活企業和產業創新活力，打造新型競爭力、新型產業價值鏈。

相對美的、海爾等其他家電企業轉型發展，長虹的做法留給外界最明顯的特徵以及最具有價值的意義，不應該簡單地理解為從製造業向餐飲業，從第三產業打通第一產業，而是其戰略定力和落地執行力，轉型並非攪局者，也非唱獨角戲，而是以共享、共贏、共創等手段獲得認同者、追隨者、同行者，將自身的轉型發展真正務實服務市場需求、升級產業價值。

其實，長虹戰略轉型產業變局也給整個家電業帶來深層思考：一面是互聯網經濟強勢崛起，並觸發物聯網革新爆發，一面是家電業普遍遭遇急轉而下的斷崖式下跌，留給家電企業轉型升級的選擇時間已不多。

轉型發展對於所有企業，已經不再是一碗飯的問題，而是一條命的難題，沒有急迫感、壓力的轉型升級無異於紙上談兵、坐以待斃，沒有落地成果的轉型升級同樣也是畫餅充飢、空想主義。如果今天不邁出關鍵第一步並走好每一小步，那麼明天喪失不僅是戰略窗口，還有左右行業發展、引領產業變局的話語權和主動權！

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