5月8日，由中國民生銀行研究院主辦的“金融科技助力實體經濟高質量新發展青年論壇”召開。中國民生銀行行長鄭萬春表示，以數字化和信息技術為基礎的第四次工業革命大幕已經拉開，
銀行業應該主動擁抱金融科技、加快改革，加快數字化、輕型化和平臺化轉型。鄭萬春強調，金融服務實體經濟面臨前所未有的機遇和挑戰，應該加強金融與科技的深度融合，堅持服務實體經濟的本質屬性。
通過金融科技轉型，商業銀行有望從前、中、後臺多個維度，重建底層邏輯、重構競爭優勢、重塑發展生態。通過科技賦能，商業銀行可以高效、安全地開展客戶篩選、風險識別、風險防控，從而解決或減少服務實體經濟中的信息不對稱、信用不完善、融資難融資貴等痛點；創新普惠金融、供應鏈金融、資產管理等服務模式，有效推動實體經濟高質量發展。
“科技進步是促進實體經濟高質量發展的關鍵動能。”鄭萬春表示，互聯網金融、金融科技的興起，金融與科技正從簡單的“拼接”走向深度的“融合”，以大數據、雲計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等為代表的新興科技在金融行業的應用逐漸廣泛和深入，可以更好地服務實體經濟高質量發展。
過去一兩年金融業核心指標增速顯著放緩，中國商業銀行平均淨利潤增速遠低於2014年之前的水平，僅為最高峰時的三分之一，大部分銀行難以實現雙位數增長。銀行業已全面步入4.0時代，金融服務無處不在，但就是不在銀行網點，客戶脫媒趨勢日益明顯，跨界競爭也愈發激烈。面對內憂外患，越來越多銀行選擇部署開啟數字化銀行戰略來贏得競爭優勢，而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段。
敏捷誕生於互聯網時代。作為一種創新組織形式，敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構，在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對企業來說，敏捷具備五大價值，即：聚焦於實現極致用戶體驗、提升生產率、提高員工滿意度、加快決策流程和提高企業效益。
我們將敏捷型企業分為兩類——生而敏捷的互聯網企業和轉型敏捷的傳統企業。觀察國內外企業敏捷轉型的成功實踐，我們發現，敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍；已經開展敏捷轉型的國內外領先銀行則驚喜地看到斐然成效：對內員工服務意識提升、員工體驗改善，員工淨推薦值提升10-20分；對外客戶服務體驗改善，顧客淨推薦值提升20-30分，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）增長5%至10%。
雖然許多銀行高管們已意識到敏捷轉型勢在必行，但國內金融機構的敏捷轉型探索尚處在起步階段，轉型過程中也會碰到誤區和陷阱，比如認為敏捷只是概念炒作、僅適用於IT或產品開發、認為可將單一的敏捷方式複製到不同部門等等。
所以在實踐中，銀行企業需儘早走出誤區，從而有效抓住敏捷轉型的巨大價值。我們認為銀行可通過四種連續性路徑實現轉型，從小範圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立於傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。至於具體選擇哪條路徑，則取決於銀行自身數字化程度以及資源調動能力。在國際領先的敏捷銀行轉型案例中，我們看到全組織敏捷和數字化工廠都成效斐然。
針對中國傳統銀行如何佈局，如何培養與塑造領導力與組織能力，我們提煉出五大舉措，並認為只有五項措施都具備且共同發揮作用，才能成功實現敏捷化。
第一， 設定“北極星”，讓共同願景使命貫穿於組織上下，為關鍵工作提供戰略指引；
第二， 設計總分行職責明晰的組織架構，總行扮演好決策“大腦”，形成跨職能、自治型團隊網絡，分行則以扁平化的架構負責高效執行；
第三， 確立自上而下體系化的溝通協作機制，確保組織快速決策和持續迭代。
第四， 高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變，通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作，以身作則成為變革引領者。而組織中中高級管理者，例如部落長、敏捷組長則通過重新定義角色職責來激發團隊潛能、帶領團隊實現轉變。同時，銀行應注重人才管理和文化建設，選擇最合適的人才進行敏捷實踐並培養相應的能力。
第五， 技術和業務緊密結合，採用雙速IT及開發運維（DevOps）等新一代IT技術和治理模式，賦能業務轉型。銀行應全面審視自身戰略、組織、流程、人才及技術，通過佈局這五大措施實現轉型。
國內許多銀行紛紛借鑑互聯網企業和國際領先銀行的經驗，嘗試數字化工廠、全組織敏捷等不同轉型模式，並取得了初步成果。這些具有中國特色的敏捷實踐對國內其他銀行的敏捷轉型更具借鑑意義。我們觀察到敏捷轉型面臨三大挑戰：
第一，敏捷作為一種思維模式，強調擁抱變化、勇於試錯和基於信任的授權，這對銀行傳統自上而下‘命令式’的管理方式和觀念意識會產生重大沖擊並引發思想轉變；
第二，適用於敏捷組織的‘T型’人才需具備業務能力、數據能力、結構化思維等能力，要培養這些能力需要資源、時間上的持續投入；
第三,要根據銀行自身所處階段和文化探索適用於敏捷組織的激勵機制。
為了應對這些挑戰，我們建議，銀行業在探索自身敏捷之路時關注如下核心經驗：
第一，高層決策者對轉型的信念和投入；
第二，做好前瞻性人才佈局，通過多種渠道從外部引入和內部挖掘複合型人才，並激發員工以創業者的主人翁心態去對待工作；
第三，管理者要從“指令型”轉向“服務型”，把精力聚焦在賦能團隊自主決策、提升團隊內生動力上；
第四，我們要切記“敏捷機制”的靈魂在於“持續迭代”，因此組織需要持續迭代優化敏捷組織設置和工作機制，不斷深化、固化敏捷變革成效。
延伸閱讀
傳統行政組織架構的不足之處
在傳統職能式的企業管理模式下，層級式的企業組織結構一旦確定，就會在長時間內保持不變。由於在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關係是確定的，即下級向上級彙報工作，上級向下級發佈行政命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內員工的工作重複且單一，因此對應的組織結構模型穩定且僵化。
有一家企業主要採用功能型組織結構，該公司有下列職能，如：生產部、銷售部、市場部、財務部、研究與發展部、人力資源部等。各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。這種傳統的組織結構，其優點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統一，便於統一管理，提高了內部專業化程度。同時這種組織結構使得決策權掌握在高層管理者的手中。
但是，當企業外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降等，同時企業規模不斷擴大，使這種組織結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，高層負擔較重，缺乏精力考慮長遠的戰略發展。且行政機構越來越龐大，各個部門橫向聯繫薄弱，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。並且導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，並使工作效率受到影響。
阿米巴組織架構可取之處
阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序並創造市場價值”這一原則，即能夠做到：“服務企業戰略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業務、責權利一致性”，把企業整體劃分為一個個能夠自主經營、獨立核算、自負盈虧的阿米巴組織。
阿米巴組織是以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。由於企業組織架構得到了細分，最基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發揮公司整體的能量。更重要的是，企業全體員工經過組織劃分後，由於責任細化，他們會萌生一種經營自家企業的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。
阿米巴組織劃分不僅能夠細分工作職能，人盡其才、物盡其用，為企業培養有能力、有企業戰略意識的優秀人才，還能夠讓企業高層實時掌握每個阿米巴組織之間的經營動態，靈活應對市場變化。
阿米巴組織架構的優點主要有：
（1）每個阿米巴組織都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速做出反應。
（2）有利於企業管理層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各阿米巴領導人發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
（3）由於阿米巴組織自成系統，獨立經營，相當於一個完整的小企業，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
（4）阿米巴組織作為利潤中心，需要對阿米巴領導人進行業績考核，評價每個阿米巴組織對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
（5）按產品維度劃分阿米巴組織，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。各阿米巴組織自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，企業管理層的管理幅度便可以適當擴大。
傳統行政組織架構與阿米巴組織架構的本質區別
隨著企業規模的擴大，傳統行政組織架構不可避免的面臨：
溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。
阿米巴組織架構，正是由於傳統行政組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。
傳統企業的組織架構圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級制結構。而阿米巴的組織架構圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個“阿米巴”構成企業的組織基礎，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心。
阿米巴組織架構需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。
阿米巴組織與通常的行政組織架構相比，阿米巴組織的規模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。中國企業規模普遍較小，組織形態與阿米巴有著極大的相似性，非常適宜於引入阿米巴經營模式。
傳統行政組織架構與阿米巴組織架構，兩者表面看上去是組織結構形式不一樣，實質上卻是阿米巴經營哲學與領導學的本質差異。
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