醫藥零售企業如何轉型新零售智慧藥店？這是每一個憧憬未來的醫藥零售人都必須認真思考對待的戰略問題。要想轉型新零售智慧藥店，我們首先應該搞清楚現有醫藥零售商業模式的本質和新零售智慧藥店是什麼？
1.現階段，大多數藥店的現狀
現有醫藥零售的本質是傳統零售在醫藥行業的一個縮影
具備以下幾個因素
1.收銀POS進店，ERP管理進銷存；
2.通過會員系統和收銀系統收取到消費者基本數據，但因多種原因，它們都是靜態的；
3.藥店的核心作用是醫藥廠家和消費者對於商品和貨幣的交易媒介場所；
4.受到人工、房租成本不斷攀升，商品銷售趨向毛利更高的商品；
5.對消費者提供的服務，大部分認為是增值免費服務；
6.門店經營人員普遍認為，影響消費者購買的主要因素是價格因素；
7.對於藥店專業服務的認知停留在口頭或者落實不到位，沒有堅持貫徹實施；
8.大部分藥店的會員日是以價格戰為主進行高毛產品的營銷；
9.銷售處於被動等客上門、推薦任務、獎勵關聯等商品給消費者；
10.商品計劃到門店截止，商品銷售在顧客購買出門時結束；
11.信息流孤島現象嚴重，甚至內部銷售模塊信息都無法有效傳遞運用；
12.自身供給物流、商品流轉物流處於傳統物流配送模式；
13.除大型連鎖企業對於現金流有認知外，其它小型企業對於資金流認知基本為零。行業整體對於資金流的運作，與大型家電零售企業、金融機構相比有一定差距；對上游企業定價話語權不大；
14.聯合廠家做階段性促銷活動，價格戰買贈是唯一的武器。
15.大部分醫藥零售企業對於互聯網的認知停留在網上商城階段，以及上架扣點銷售階段；
16.對於新零售智慧藥店，大部分藥店的經營人員內心是抗拒的，懶惰與害怕是主要原因；
17.藥品銷售新政策頻發，幾天就出臺一個，藥品零售合規緊箍咒越來越緊，企業疲於應對而沒有提前規劃應對辦法。
總體總結為：精力主要集中在不斷壓低進貨價、不斷抬高高毛銷售比例；自我陶醉在過去的經營輝煌業績上；面對消費者的購買需求變化，忽略或者麻痺對公司架構的調整和應對。
2.新零售智慧藥店應該是什麼樣的？
1．科學技術是第一發展生產力，排除政策原因，技術的壁壘促成了未來零售藥店加速分級。一類陣營是BATJP等大型互聯網平臺公司提供的線上賣場，大部分剩餘單體、小型藥店淪為電商商品補充倉角色，因為大部分非急用藥品被這些企業和生產企業合作的屬地化超級智慧倉庫進行了自營配送。
受到醫藥屬於特殊商品的限制，BATJP等不可能全部佔領醫藥零售市場，一部分連鎖巨頭自己開發軟件或者聯合開發軟件，搶佔山頭成為一方諸侯。
當然，隨著時間的推移，資本介入很難再嚴格區分到底是獨立巨頭還是混編BATJP和資本的合成軍。
2．技術的應用成功判定要看是否促進了零售交易環節的發展，是否促進商流、信息流、物流、資金流的高效運轉。拿來主義是藥店升級改造的最好模式，但是能夠提供完美解決方案的供應商不多，所以企業一定要根據自身發展，既有佈局發展規劃，也要考慮實際情況做好技術階段配置應用，千萬不要大而全，而是以實際需求和應用落地為主進行引進。
3．這裡的技術指的不是簡單的看不到的軟件技術，而是物聯、互聯、醫聯的軟硬件結合。是否能夠促進零售藥店提高效益，關鍵還要看操作技術的人是否有駕馭技術並使其成為第一生產力的能力，是否從內心改變了對於零售認識的思維，並運用到客戶經營之中。
3.消費升級需要藥店轉變思維
隨著消費場景的多元化，消費主體更加個性化。消費主體更加註重商品和服務的品質、品牌，以及生活質量和效率。消費的檔次被拉開，消費的“羊群效應”逐漸消失，排浪式消費基本宣告終結。
與之相對應，個性化、多樣化消費需求大規模興起，漸成主流。消費者更加看重商品的個性特徵，以期展示自我，而不只限於滿足對物的需求。
個性化消費需求特點主要有兩點：注重心理滿足，追求個性、情趣；強調商品或勞務內在的質的要求，如商品的時尚性、獨特性和安全性。
多樣化消費需求主要體現在兩方面：一是不同個體表現出越來越多樣的消費需求；二是同一個體在不同生活場景或領域的消費需求可能存在較大差異。
總體上，其特點可概括為“廣泛性、個體性、情感性、多樣性、差異性、易變形和關聯性”。表現在醫藥行業就是：商品銷售隨著金稅四期、藥佔比、4+7帶量採購、兩票制、處方外流、診所售藥、藥店面積取消、智能藥櫃、無人售藥、經濟等因素的影響下，多元化消費會讓消費者變得更加精明，需求的不僅僅是透明化的商品，而是商品之後的專業持續服務。
因而，零售藥店要考慮以往經營的利潤核心商品如何在保證利潤不變的情況下，服務收入佔比越來越大。去中心化已經迫在眉睫，要深刻認知消費升級服務才是最大的開源項目之一 。
4.新零售內涵：內核未變，服務致勝，多維創新
零售是一種直接面對消費者的商品交易方式，基於解決交換雙方的“雙向契合”困境而產生。即零售商介入買賣之間的交換，使交易雙方消除了在產品、時間、地點、數量等方面的“慾望雙重一致性困境”，同時降低了流通費用，提高了流通效率，以更大優勢滿足消費者的需求。
01.需求主體變為主導強勢群體
新零售的本質內涵並未改變，依然是充當了商業中介，促進交易的“雙向契合”。其根本目的是更有效率地解決供需困境，更有效率地實現交易，更大程度地滿足消費需求，提供更好的產品、更有競爭力的價格、更優質的服務。
阿里巴巴研究院提出的新零售的特徵是：“以人為為本”、無限通近消費者內心，即：企業內部與企業間流通損耗無限接近於“零”，重塑價值鏈。概括起來就是：滿足需求，降低成本，多場景關聯。
但是廣大藥店朋友們要注意的是：客戶選擇誰？和你交易商品和行為安全可靠嗎？在什麼時間？在哪裡交易？通過什麼方式交易更簡便？還能帶來什麼樣的更大驚喜？
一切關聯購買因素成為零售藥店關注的重點，為顧客創造價值必須要落到實處。新零售的出發點是滿足消費者的需求，新零售技術的應用、零售要素的調整和變革都是為了更好地瞭解消費者的生活方式，從而更精準地滿足消費者，併為消費者不斷創造價值。
當然，挖掘和發現需求，並有能力引導需求就會獲得更大的生存發展機遇。
02.新零售導入了多維創新
商品交易或商品交易的主體、客體、載體以及商業關係等內容，對應到零售交易中是：零售活動的參與主體、產出、基礎設施、零售組織與上游供應商、下游消費者、行業內競爭者之間的關係。
傳統零售行業或傳統電商行業中的創新，主要表現為由零售技術和需求變革共同驅動的業態創新，這種創新只是針對某方面的創新和變革。
而“新零售”的“新”表現在由技術變革和需求變革共同驅動的對零售業全要素、多維度、系統化的創新與變革。
新零售實現了交易活動中的商業關係、利益關係、組織方式、經營形態、零售產出以及經營理念等多方面的變革。落實到零售藥店具體表現就是：需要重新審視和醫藥工業企業、醫院、醫生、藥師、第三方平臺、公司應對新零售的組織架構調整、工具應用創新、消費者的供需關係、如何做到自己的核心競爭力始終處於領先位置。
5.影響醫藥新零售的幾個要素
01.新零售主體的新角色
新零售下，“組織者”和 “服務者”成為零售主體的新角色 。
傳統零售活動中，零售商的角色是專業化的商品交換媒介，從事的是面向消費者的商品轉賣活動：零售商向上遊供應商(品牌商或經銷商)採購商品，向下遊消費者銷售商品，零售商賺取中間差價。
儘管一些零售商完成觸網，利用互聯網採銷商品，但並沒有改變其作為傳統零售的本質特徵。這種情況下，零售商是商品的經銷者，是整條產業鏈中的終端商業中介。
在新零售情境下，零售主體在商品交易活動中的角色產生了變化。天貓這樣的新零售平臺不只是以中間商或者平臺的角色出現，而是成為了整條產業鏈中商品交易活動和商務關係的組織者和服務者。
對於下游消費者，新零售平臺走進消費者的生活方式，瞭解消費者的潛在需求，為消費者提供滿足需求的商品和一系列商業服務的組合，成為消費者的組織者和採購者。
對於上游供應商，天貓等新零售利用自身在終端掌握的大數據資源，為供應商提供精準的消費者需求信息，從而走進供應商的價值鏈，為供應商的生產研發活動和市場推廣活動提供服務和幫助，成為上游供應商的服務者。
因此，新零售情境下，組織商品交易的順利完成只是零售主體的部分角色，零售主體“組織者” 更在於成為消費者大數據資源的開發者，並利用自身強大的大數據分析處理能力和計算能力，為產業活動的參與者提供一體化的服務。
可以說，成為產業鏈活動的“組織者”和“服務者”是新零售賦予零售商的新角色。表現在醫藥零售行業，就是把簡單的廠商聯合促銷變為虛擬化的銷售服務中心，邀請工業企業深度參與到日常經營之中，利用好工業企業的產品背後醫學資源、醫生資源、廠家賦能資源，為消費者提供更加安全、快捷、方便、性價比高的產品和服務。
同時在經營過程中工業企業也得到了相關脫敏信息數據、銷售捆綁主推、消費者曝光等，從而可以更好地組織更加適合當季的消費展品，來滿足客戶日益精準的消費需求。甚至把消費者也邀請到某項活動使其成為參與者或主導者，令其獲得炫耀感、參與感，從而主動自發地進行宣傳推廣，自然而然地成為企業品牌的忠實粉絲。
02.新零售產出的新內容
新零售下，零售商的產出具有新的內容：建立持續互動“零售商一一消費者”關係，強化多場景購物體驗，提供消費數據服務。組織的經濟職能在於為消費者提供顯性的商品和隱性的服務，“商品大服務”的組合共同構成了零售產出。
傳統零售活動中，交易圍繞著“商品”展開，零售商的經營活動以“商品”為核心，並通過低買高賣攫取中間利潤。
新零售情境下，零售產出的內容更加豐富和新穎：
首先，零售商的分銷服務成為零售產出的核心內容，由商品的銷售者轉變為“商品和服務”的提供者。新零售更加關注消費者的體驗，零售活動不再是簡單的“商品——貨幣”關係，而是持續互動的“零售商一一消費者”關係；
其次，線上、線下的全渠道融合零售產出的“分銷服務”增加了新的內容。譬如在環境服務、交付服務、品類服務等方面，天貓新零售通過商品數字化、會員數字化、賣場數字化等方式構建起以大數據分析支撐的線上、線下融合購物新場景，強化了消費者全渠道、多場景的購物體驗 ；
第三，為上游供應商提供消費者畫像的數據服務成為零售產出的新內容。傳統零售產出只針對下游消費者，而新零售的零售產出則是針對完整商品交易活動的全部參與者。
基於對終端大數據的分析，新零售平臺可以掌握消費者的各種場景數據，實現消費者生活場景的還原以及消費者畫像的形成。新零售平臺將上述數據與上游供應商進行共享，為供應商提供消費者的需求畫像，幫助供應商進行按需定製和更為精準的市場營銷。
健康管理就是藥店落實對消費者服務升級的產物；銷售是重置消費習慣的落地場景；無人支付、掃碼支付、無人藥櫃是為了加快交易的場景服務；互聯網問診既滿足監管需求，後期更是方便消費者選擇就近購藥的必備工具……這一切都是企業為了滿足客戶的場景化消費需求。
03.新零售組織的新形態
新零售中出現了複合型、集合型、滿足即時購買需求的經營形態。大零售業態的本質是零售組織的經營形態，對於構成零售經營形態的商品、服務、環境等內容不斷地進行邊際調整，就形成了零售業態的持續演進和變革。
新零售下，構成零售業態的各要素均實現了數字化的變革，這本身就推動了原有零售業態的轉型和創新；而零售商通過大數據分析更加清晰瞭解消費者的需求痛點，並以此為核心對構成零售業態的各要素再次進行邊際調整，從而形成了新的零售組織經營形態。
新零售以更加精準和全面的消費者需求信息為基礎，進行零售經營要素的調整，形成了具有多樣性、多內容、多觸達點和多維度的具有複合型商業特點的新型零售經營形態。
盒馬鮮生的組織經營形態不是以商品的組織為出發點，而是以消費者的具體需求為邏輯起點，零售經營各要素的調整也是圍繞該需求主題展開的。這使得零售商經營形態的創新具備了更多可能性和可塑性，由此形成的零售經營形態就不同於傳統零售中的零售業態，而是複合型、集成型、滿足即時購買需求的經營形態。
隨著互聯網、物聯網對於零售藥店的不斷滲透，零售組織機構要進一步分析消費者的需求：消費者在哪裡？我怎麼能知道我的潛在客戶分類畫像及分佈？我的客戶都有什麼表象需求及深度需求？我如何在激烈的商業競爭中做好去中心化後的盈利能力準備及發展？我們怎樣才能通過社群和消費者保持密切的溝通佔領消費首選心智，從而去激發和引導客戶需求，並在消費者需要服務的時候第一時間想起我、選擇我？隨著線上消費的不斷髮展，零售商如何調整零售終端的位置、職能、物流、服務項目來滿足客戶的需求？我怎麼和廠家一起根據消費者的往期消費數據進行提前預判，並提供差異化、精準化的產品給消費者？
04.新零售活動的新關係
新零售活動中的商業關係是供需一體化的社群關係。傳統零售活動中，零售活動涉及的各商業主體之間的關係都簡化為“商品一一貨幣”的交易關係，這種交易關係的背後是產業鏈上產業主體之間利益關係的對立。
傳統零售下，零供關係是衝突的、相互博弈的，零售商與消費者的關係是獨立的、單一的商品交易關係，整條供應鏈是由生產端至銷售端層層推壓的推式供應鏈。
新零售下，零售商為供應商進行賦能，零供關係成為了彼此信任、互利共贏的合作關係。零售商將商業的觸角進一步延伸至消費者的需求鏈，與消費者實現了深度的互動和交流，零售商成為消費者新生活方式的服務者和市場需求的採購者，成為消費者的“代言人”，零售商與消費者之間形成了深度互動的社群關係。因而，供應鏈轉變為以消費者需求為初始點的拉式供應鏈模式。
由此，在新零售中，商業關係被重新構建，“商品一一貨幣”關係轉變為其背後的人與人之間的關係，供給與需求被重新打通，各主體之間形成了以信任為基礎的供需一體化的社群關係 。
公司原有職能部門都是用戶社群關係的締結服務者，需要建立專門的社群運營服務團隊，去細分市場、細分人群把目標用戶圈起來經營，讓用戶主動參與、讓工業企業帶著資源、產品、服務、醫學進來，滿足客戶對於場景化的消費需求。
得社區者得天下，得社群者得渠道，未來優質渠道社群和現在的優質門店一樣是企業的無形優質資產。
05.新零售經營的新理念
新零售重構商業主體的價值排序，為消費者創造價值成為零售經營的出發點。
零售經營的理念與市場供求關係相關：供不應求時代，生產商主導商品流通渠道，零售經營的關鍵在於取得上游的供貨資源；大規模生產方式的發展催生了大規模的商業銷售，供求關係出現逆轉，商品流通進入“渠道為王”的時代，零售經營的關鍵在於快速擴張實現規模化競爭，經營的理念在於強化零售的資本投入，實現規模經濟。
在前兩個時代，“經濟原則”和“效率原則”成為零售經營理念的核心內容。伴隨市場供求關係的進一步發展，供求關係進一步重構，消費者逐漸掌握市場主權，滿足消費者異質性的需求成為生產活動和商業活動的出發點。
新零售就是適應消費者主權時代的新理念、新模式。新零售的出發點是消費者的需求，新零售技術的應用、零售要素的整和變革都是為了更好地瞭解消費者的生活方式，從而更精準地滿足消費者需求，為消費者不斷創造價值。
新零售下，商業主體的價值排序實現了重構，滿足消費者需求成為了全部商業活動的價值起點，為消費者創造價值的“人本原則”成為新零售經營理念的基礎。通過全渠道融合賦能，新零售打通線上，線下資源，實現全渠道融合，新零售平臺利用終端優勢幫助生產商進行市場推廣和終端營銷，助力品牌商成長的同時，滿足消費者對線上品牌具有更強的體驗感，從而增加了線上品牌粉絲的購買轉化率。
智慧藥店就是要打破和顛覆原有思維和模式，利用互聯網、物聯網技術整合工業企業、醫學、藥學及關聯商品和服務供應鏈、軟硬件，使之高效地為客戶提供多元化的場景供需和高性價比服務。
專業化的隊伍是未來零售企業發展的引擎，藉助技術給客戶提供專業、方便、快捷、可信賴的精準商品和服務，是未來智慧藥店的發展趨勢。
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