假設你有以下三位直接下屬：
辛迪總是業績表現出色，很少尋求你的幫助，而且經常主動參與很多新項目。毫無疑問，她是每位領導都喜歡的“卓越型員工”，雖然她對其他同事的態度可能是惡劣且輕蔑的。
艾德是一位令人愉快的下屬，能夠勝任所從事的工作。他的工作態度是“每天完成的工作與所得報酬相應即可”，而且他會在每天下午5點準時下班。
山姆是讓人喜愛的員工，職場中人緣很好，只是工作中有時候會出錯。他每天晚上都會加班到很晚，週末也會將工作帶回家。不過，即便如此，他的業績表現也只是次佳。
作為領導，你該如何輔導辛迪、艾德和山姆呢？你應該給予他們同樣多的時間嗎？對每個人的側重點又該有何不同？
聽起來可能不公平，但是你真的不能用同樣的方式輔導每一個人。你需要做出選擇——將努力付出到會有所收穫的部分才是值得的。
明星員工
我們往往認為，最好不要干涉諸如辛迪之類的A型員工。他們已經掌控所負責的領域，而且也不會把事情弄得一團糟，因此，作為管理者，與他們保持一定距離就好。
事實上，這種做法是不對的。你應該把更多的輔導時間用在明星員工身上。因為對他們的付出才能夠給你帶來最大的成就。
另外，這些員工需要的支持也會比你認為的要多。作為高管教練的斯德芬·格萊斯（Steven Berglas）在《如何保持員工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商業評論，2006年9月刊）一文中指出，明星員工“儘管外表上給人感覺是一副自鳴得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他們通常是缺乏安全感的，需要讚美和培養。
當你輔導A級員工時，要用肯定抵消他們的不安全感。試試下面這些從格萊斯文章中摘錄出建議：
經常且由衷地給予表揚。通常情況下，明星員工很容易分辨讚美究竟是陳詞濫調還是空洞、無意義的。當你表揚他們時，要聚焦在他們自己最珍視的技能和優勢上。比如，如果一位直接下屬彙報說他實現了一項利潤很高的銷售業績，那麼就要真誠地給予祝賀。如果下屬得到了外界認可，贏得了一位大客戶，那麼你就要在部門會議上與大家分享此事，或群發郵件讓大家知曉。
進行適當控制。要讓A級員工自主行事，他們會不斷提高自己的標準。但是隨著時間推進，他們會將自己推至一個不可持續的業績表現維度上。因此，你要像掌管引擎的行政長官那樣：對他們的期望進行控制。實現此目標的一種做法，是與他們溝通你的擔憂。這些明星員工是關注自身的一群人，因此在你直接與他們溝通其自身發展時，他們會持接受態度。
給予充分的發揮空間。A級員工傾向對同事持過度審判性態度。除非你明確地追究他們的合作和團隊責任，否則他們可能會製造人際關係混亂，從而抵消了其貢獻程度。有時候，明星員工會對團隊成員不按標準行事表現出惱怒情緒，或在被要求給予同事幫助時擺出輕蔑神情。在給A級員工帶來建設性反饋時，要針對他們的行為，而不是他們個人（過多使用“你”這樣的陳述可能會激起他們的防禦心態）。要詳細、具體地陳述他們的行為對團隊業績的影響。這是他們會在乎的事情。
有些明星員工可能會令人難以接受。在他們開始工作時，將其職位降低一兩個等級是件很具誘惑力的事，但是要抑制住自己的衝動。如果你允許明星員工享受他們的成就，那麼你將會從他們那裡獲得更多的成功，以及更少的挫敗感。
穩定型員工
如果A級員工是你的主唱和吉他手，那麼前面案例中提到的B級員工艾德就是你的鼓手和貝司手。他們很顯然不是組織內的頭號選手，但是他們將組織內一切都團結在一起。B級員工佔據著大份額的勞動力，一些數據統計顯示，在75%到80%左右。而且他們會盡職盡責地將工作做好，行事頗為低調。
儘管如此，他們也需要你的關注。下面的策略能幫你高效地對他們進行輔導，這些策略是基於托馬斯·德龍（Thomas J. DeLong）與維尼塔·維加亞拉哈萬（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《讓我們歡迎B級員工上場》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商業評論，2003年6月刊）一文中的洞見。
不要強迫其改變。 有的經理認為，應該盡力將B級員工提升至A級員工的水平。雖然這種做法直觀上很有吸引力，但卻不是你在時間上的最好投資，原因有很多。許多B級員工已經觸及能力的極限。一些已經為佔領業績表現曲線中份額最大的部分做出了明智的生活抉擇，因為他們在逐步終結他們的職業生涯，或者尋求工作與生活的平衡。其中只有一小部分人是具備A級員工潛能的，但大多數是根深蒂固在B等級的。
然而，這些人依然能夠帶來具大的價值。他們往往是坦白正直的人，會提供一些其他人不願分享出來的洞見。他們同時不傾向離職，從而不會給組織帶來損失。
認可並給予獎勵。雖然他們不會獲得（或期望）與A級員工同等的物質獎勵或晉升，但B級員工渴望也同樣得到肯定。如果一名B級員工在處理客戶投訴時，付出了額外的工作投入，那麼就要肯定他，而且要以員工喜歡的方式表達肯定。一些員工青睞面對面，而一些則喜歡公開讚揚。
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多提供發展機會。B級員工可能不希冀像A級員工那樣，實現快速成長和發展，但是他們也不想停滯不前。你要在他們的舒適區裡，為他們多提供一些發展機會。例如，開展那些能夠幫助他們增強優勢的培訓，安排他們出席其感興趣的會議和研討會，讓他們為初級員工提供指導，徵求他們關於決策方面的看法等。B級員工能為公司提供的有很多，但你要為他們開闢一條相對容易的通道。
能力欠佳型員工
主管往往將他們的大部分時間花費在那些能力欠佳型員工身上，比如山姆這類員工，然而這注定是一個虧本項目。
當我們提到C級員工時，我們所說的並非是那些正在調整自己適應組織的員工或新入職員工，我們指的是那些本可以表現更好、卻表現欠佳的員工。久而久之，他們不再發揮自身優勢，逐漸拖慢整個團隊，有時甚至給同事的工作態度帶來消極影響。除此之外，C級員工在一定程度上往往佔據著某些職位空間，阻礙了優秀員工的發展。
那麼，該拿他們怎麼辦呢？在貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·漢德菲爾德-瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·邁克爾（Ed Michaels）合著的《針對C級員工的新遊戲計劃》（A New Game Plan for C Players，哈佛商業評論，2002年1月刊）一文中，他們給出了一種艱難但值得尊重的方法：給予表現不佳員工一個救贖的機會，但設定公司期望來攻克拖延症，讓一切合理化。下面是具體做法：
制定明確的改進計劃。員工無法在一個真空環境中取得進展。他們的改進，需要你的指導、幫助和推進。你要為他們制定具體的目標，以及一個明確的終點。如果C級員工在具體時間內沒有達到一致認可的標準，你要幫助他們體面地“退場”。要記錄下他們的進展或者缺失的因素，這樣一來，你就不會因他們未達成目標而措手不及，或因此捲入人力資源或法律糾紛中。
給出坦誠、實時的反饋。提供關鍵性反饋可能會很困難，但是你對C級員工保留意見真的沒有任何好處。他們需要知道自己是否取得進展，該如何進展，以及在哪些方面依然存在不足。
提供一個支持性網絡。不要將大量的時間都花費在輔導C級員工上，但是也不要扔下他們不管。你可以依靠現存的培訓項目或者以外包的形式，為C級員工找到可以彼此共勉的同事。
這是針對山姆這類員工的輔導方法。如果他始終無法取得進展，就不要讓他待在這個位置上了，無論他多麼友善以及如何努力。你為他付出的時間取決於其工作性質，以及他的能力和決心。大多情況下，你在幾個月內就會清楚投入是否會帶來新的進展。
總之，對待山姆這樣的員工，你須靈敏、迅速地做出反應。你的時間要多留給辛迪和艾德這類員工，以及整個公司。這樣才會將精力聚焦在能夠取得成功的領域。
吉米·格林內爾 |文
吉米·格林內爾是馬薩諸塞州北安多佛莫瑞麥克學院副教授。他的諮詢公司Grinnell Consulting主要關注公司領導力和組織變革發展。
時青靖 |譯
《哈佛商業評論·領導力》
編輯｜周強[email protected]
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