那些執行力爆棚的團隊

那些執行力爆棚的團隊是如何管理的?

執行力就是做事的能力。

如果我們每個人都能把自己的工作做好，團隊的執行力自然就好。

按照PDCA的套路做，我們就能把事做好。

PDCA常用於質量管理，但它適用於從產品到人品一切質量的改善。

特別是作為一種日常工作的基本模型，可以極大地提高執行力。

P(計劃)：

是指將目標科學分解為一系列具體的作戰任務，讓每個人都知道自己的作戰內容、願意為目標而戰、知道如何去戰；

D(執行)：

是指班長要確保每個戰士手裡都有槍，會用槍；

C(檢查)：

是指戰鬥過程中要督促各作戰部隊按作戰計劃推進，並隨時瞭解需求，給予必要的支援與指導；

A(反饋)：

是指隨時總結戰況，並根據進展調整作戰計劃，進入新一輪的計劃。

A還要求對本輪PDC的過程進行全面回顧，及時總結經驗教訓，發現問題，避免再次犯錯。

PDCA是一種做事的基本套路，大到八年抗戰，小到送雞毛信，都按這個套路開展，就能確保我們打好每一場仗，越來越會打仗。

以下是每一步的具體介紹：

▌P(PLAN)計劃

按照六頂思考帽的方式討論，我們能獲得一個融合團隊智慧的行動計劃。

六項思考帽是一種團隊溝通和討論方式，能夠引導團隊成員圍繞團隊目標，

以事實為基礎，共同探討機會與風險、表達情緒與直覺、碰撞解決問題的想法和創意，最終基於事實和邏輯進行決策。

（關於六頂思考帽具體如何開展，這裡有介紹）

按照六頂思考帽的方式制定計劃，就是一個團隊成員圍繞作戰地圖，

不斷細化作戰方案的過程：公司的核心團隊坐在一起，拿出一張白紙，

在上面標出公司內外部環境、優勢、劣勢、機會、威脅，公司的戰略規劃就凸顯出來；

把“一五規劃”拿出來繼續細化，就有了年度計劃；

再接下來從時間的維度進一步細化到季度、月、周、日；

從範圍的維度細化到部門、班組、個人，就有了可以指導每個人每件事的工作計劃。

對計劃的持續分解，最終目標是使每一位團隊成員清晰掌握所承擔任務的5W1H。

5W1H是描述一項工作任務的基本模型，包括以下六個方面：

對象(What)：工作任務是什麼。

原因(Why)：做這件事的意義是什麼。

時間(When)：什麼時間開始，什麼時間結束。

地點(Where)：

在什麼地方進行。

人員(Who)：與哪些人相關，由誰負責，向誰彙報。

方法(How)：如何去做，做到什麼程度。

這裡所說的清晰是指最終的實際執行人，對其所承擔的工作清晰，

知道接下來如何一步步去完成，而不是團隊領導認為他的成員應該已經清晰。

避免這種認識上的偏差有一個辦法，那就是具體的工作計劃由執行人自行制定。

團隊領導負責檢查和指導，在檢查過程中就能發現執行人對任務掌握的準確程度。

▌D(Do)執行

執行就是讓每個人都有按計劃完成工作的能力和條件。

保障計劃的執行主要靠以下兩方面：

1. 基層領導必須是業務骨幹

基層領導本身應該對業務非常熟悉，能通過言傳身教，以身示範等方式，

手把手教會一線員工完成工作所需的各項方法和技能。

這種基層領導也更容易獲得一線員工的認可，結成有凝聚力的團隊。

2. 基層領導還必須是一名優秀的管理者

基層領導應該是優秀的業務骨幹，有很強的個人能力，能作為團隊的表率，

但對基層領導最終的考核仍在於他所領導的團隊是否足夠優秀，

團隊的每一個人的能力能否得到發揮，能否獲得成長。

蓋洛普Q12提供了一個直觀的列表，基層領導直接按照Q12檢視自己每天的工作，就能成為一個優秀的管理者。

Q12原本是員工自我評估工作環境的工具，包含我的獲取、我的奉獻、我的歸屬、我的發展四方面12個問題。

我的獲取——績效基礎

Q1. 我知道對我的工作要求 。

Q2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備。

我的奉獻——個人績效

Q3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。

Q4. 在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚。

Q5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。

Q6. 工作單位有人鼓勵我的發展。

我的歸屬——團隊績效

Q7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。

Q8. 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。

Q9. 我的同事們致力於高質量的工作。

Q10. 我在工作單位有一個最要好的朋友。

我的發展——長遠績效

Q11. 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。

Q12.過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長。

基層領導每天檢視這12個問題，如果每位團隊成員對這12個問題的回答都是Yes.

那就表示每個成員都在其喜歡的工作崗位，能出色完成所承擔的工作，獲得成長、成就感和歸屬感。

這樣的基層領導就是一個好的領導。這樣的團隊就是一個有執行力的團隊。

▌C(Check)檢查

檢查就是查看每項工作的進展，以督促工作按計劃完整執行。

最好的檢查是現場檢查，即時檢查。

一線管理人員要養成現場管理的習慣，經常到現場巡查，隨時發現問題，解決問題，指導團隊。

因此，在每一個生意紅火的餐廳，我們總能看到一個忙碌在現場的大堂經理或店長。

對於重大項目和關鍵任務，公司還應該建立督辦制度，指定專人跟蹤，協調各方進展。彙報的責任人、時間、內容、形式都應該在制定計劃時就予以明確。

檢查工作最重要的意義在於及時發現和改進問題，要慎重將檢查結果關聯批評或績效考核，否則將導致故意瞞報、漏報信息，增加信息獲取的難度。

對確需考核的項目，我們在對檢查結果進行考核的同時，一定要對檢查行為本身進行考核。

使得在問題出現時，不及時彙報所受的處罰遠大於問題暴露所受的處罰，從而保障信息的及時獲取。

▌A(Action)反饋

反饋就是彙報工作完成情況，並覆盤整個PDC的過程，反思我們在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。

對做得好的地方，從中總結經驗規律，轉化為團隊知識和能力；

對於做得不好的地方，找出背後的原因，使同樣的錯誤不要再犯，將失敗轉化為團隊的財富。

反饋可以快速提升團隊能力

覆盤是建立學習型組織的重要手段。

它可以幫助我們在實踐中成長，正視工作中的問題，

發現團隊思維的盲區能力的邊界，進而指導我們改進問題，優化流程，提高效率，最終實現團隊的快速成長。

六頂思考帽是組織反饋的最佳方式

每一次PDC的過程都會有許多值得總結的經驗和教訓，但我們對教訓的剖析往往難以深刻。

傳統的溝通方式下，對失敗原因的探討難免被認為是搬弄是非，影響團結，往往流於表面。

若是問題由領導的錯誤造成，討論就更加難以展開。

按照六頂思考帽的方式組織討論就能解決這些問題。

首先，制定計劃時，我們所形成的就是團體的共同決策，而不是某一個人的方案。

其次，反饋過程中，大家反思的也是方案本身，

比如，我們視為事實（白帽子）的某項數據其實是錯誤的、對風險（黑帽子）的估計不足、制定的行動方案（綠帽子）細節不夠完善等。

從而將大家的關注點聚集到問題本身及其背後的原因，而不是追究某個人的責任，討論自然更容易深入。

多問幾個Why能加深對問題認識的深度，直達本質。

每個問題發生的背後都有其原因，對問題的反覆追問，能帶領我們加深對問題認識的深度，直達本質。

以下例子展示了連續發問的價值：

問：機器為什麼不轉了？

答：因為保險絲斷了。

問：保險絲為什麼會斷？

答：因為超負荷而造成電流太大。

問：為什麼會超負荷？

答：因為軸承不夠潤滑。

問：為什麼軸承不夠潤滑？

答：因為油泵吸不上來潤滑油。

問：為什麼油泵吸不上來油？

答：因為油泵產生了嚴重的磨損。

問：為什麼油泵會產生嚴重的磨損？

答：因為有鐵屑混入。

問：為什麼會有鐵屑混入？

答：因為油泵未安裝過濾器。

實際工作中，這個問題還應該繼續追問下去，從而找到那些隱藏在管理、培訓或採購中的缺陷。

通過這種連續發問，也只有通過這種連續發問，才能找到問題背後真正的原因。原因找到後，解決問題的方法也就清晰了。

至此，我們完成了PDCA的全過程。

如果這中間的每個細節我們都能做到，我們就能幾乎完美地一次性把工作做好。

實在碰到複雜問題，我們也能迅速找出真正的原因，在下一輪工作中改善。

PDCA的範圍和頻次根據項目的需求而定，每一次PDCA都是一項大任務下的一小步，各個團隊反覆地PDCA循環，推動整個項目滾滾向前。

▌小結一下

• 按照六頂思考帽的方式討論，我們能獲得一個融合團隊智慧的行動計劃。
• 對計劃的持續分解，最終目標是使每一位團隊成員清晰掌握所承擔任務的5W1H。

• 每一個基層領導都應該是業務骨幹，能給一線員工提供直接指導。
• 每一個基層領導同時應該是一名優秀的管理者，按照Q12檢視自己的行為。
• 
  
• 管理者應重視現場管理，隨時檢查，指導改進。
• 公司層面應建立督辦制度，對重大項目和關鍵任務追蹤檢查。
• 檢查結果要謹慎關聯績效考核。
• 
  
• 反饋是學習型組織的重要手段，決定了團隊成長的速度。
• 六頂思考帽是組織反饋的最佳方式。
• 多問幾個Why能加深問題分析的深度，直達本質。

我們不需要具備《致加西亞的信》中羅文中尉那樣異於常人的敬業、忠誠和勤奮，也能打造出執行力爆棚的團隊。

最終執行時，即使有再周祥的計劃，我們也會碰到難以克服的困難，挑戰我們的耐力，動搖我們的意志。

閱讀更多 young雜文 的文章

關鍵字: 而戰 職場 作戰