那些执行力爆棚的团队

那些执行力爆棚的团队是如何管理的?

执行力就是做事的能力。

如果我们每个人都能把自己的工作做好，团队的执行力自然就好。

按照PDCA的套路做，我们就能把事做好。

PDCA常用于质量管理，但它适用于从产品到人品一切质量的改善。

特别是作为一种日常工作的基本模型，可以极大地提高执行力。

P(计划)：

是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务，让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战；

D(执行)：

是指班长要确保每个战士手里都有枪，会用枪；

C(检查)：

是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进，并随时了解需求，给予必要的支援与指导；

A(反馈)：

是指随时总结战况，并根据进展调整作战计划，进入新一轮的计划。

A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾，及时总结经验教训，发现问题，避免再次犯错。

PDCA是一种做事的基本套路，大到八年抗战，小到送鸡毛信，都按这个套路开展，就能确保我们打好每一场仗，越来越会打仗。

以下是每一步的具体介绍：

▌P(PLAN)计划

按照六顶思考帽的方式讨论，我们能获得一个融合团队智慧的行动计划。

六项思考帽是一种团队沟通和讨论方式，能够引导团队成员围绕团队目标，

以事实为基础，共同探讨机会与风险、表达情绪与直觉、碰撞解决问题的想法和创意，最终基于事实和逻辑进行决策。

（关于六顶思考帽具体如何开展，这里有介绍）

按照六顶思考帽的方式制定计划，就是一个团队成员围绕作战地图，

不断细化作战方案的过程：公司的核心团队坐在一起，拿出一张白纸，

在上面标出公司内外部环境、优势、劣势、机会、威胁，公司的战略规划就凸显出来；

把“一五规划”拿出来继续细化，就有了年度计划；

再接下来从时间的维度进一步细化到季度、月、周、日；

从范围的维度细化到部门、班组、个人，就有了可以指导每个人每件事的工作计划。

对计划的持续分解，最终目标是使每一位团队成员清晰掌握所承担任务的5W1H。

5W1H是描述一项工作任务的基本模型，包括以下六个方面：

对象(What)：工作任务是什么。

原因(Why)：做这件事的意义是什么。

时间(When)：什么时间开始，什么时间结束。

地点(Where)：

在什么地方进行。

人员(Who)：与哪些人相关，由谁负责，向谁汇报。

方法(How)：如何去做，做到什么程度。

这里所说的清晰是指最终的实际执行人，对其所承担的工作清晰，

知道接下来如何一步步去完成，而不是团队领导认为他的成员应该已经清晰。

避免这种认识上的偏差有一个办法，那就是具体的工作计划由执行人自行制定。

团队领导负责检查和指导，在检查过程中就能发现执行人对任务掌握的准确程度。

▌D(Do)执行

执行就是让每个人都有按计划完成工作的能力和条件。

保障计划的执行主要靠以下两方面：

1. 基层领导必须是业务骨干

基层领导本身应该对业务非常熟悉，能通过言传身教，以身示范等方式，

手把手教会一线员工完成工作所需的各项方法和技能。

这种基层领导也更容易获得一线员工的认可，结成有凝聚力的团队。

2. 基层领导还必须是一名优秀的管理者

基层领导应该是优秀的业务骨干，有很强的个人能力，能作为团队的表率，

但对基层领导最终的考核仍在于他所领导的团队是否足够优秀，

团队的每一个人的能力能否得到发挥，能否获得成长。

盖洛普Q12提供了一个直观的列表，基层领导直接按照Q12检视自己每天的工作，就能成为一个优秀的管理者。

Q12原本是员工自我评估工作环境的工具，包含我的获取、我的奉献、我的归属、我的发展四方面12个问题。

我的获取——绩效基础

Q1. 我知道对我的工作要求 。

Q2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

我的奉献——个人绩效

Q3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6. 工作单位有人鼓励我的发展。

我的归属——团队绩效

Q7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。

Q8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

Q9. 我的同事们致力于高质量的工作。

Q10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。

我的发展——长远绩效

Q11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

基层领导每天检视这12个问题，如果每位团队成员对这12个问题的回答都是Yes.

那就表示每个成员都在其喜欢的工作岗位，能出色完成所承担的工作，获得成长、成就感和归属感。

这样的基层领导就是一个好的领导。这样的团队就是一个有执行力的团队。

▌C(Check)检查

检查就是查看每项工作的进展，以督促工作按计划完整执行。

最好的检查是现场检查，即时检查。

一线管理人员要养成现场管理的习惯，经常到现场巡查，随时发现问题，解决问题，指导团队。

因此，在每一个生意红火的餐厅，我们总能看到一个忙碌在现场的大堂经理或店长。

对于重大项目和关键任务，公司还应该建立督办制度，指定专人跟踪，协调各方进展。汇报的责任人、时间、内容、形式都应该在制定计划时就予以明确。

检查工作最重要的意义在于及时发现和改进问题，要慎重将检查结果关联批评或绩效考核，否则将导致故意瞒报、漏报信息，增加信息获取的难度。

对确需考核的项目，我们在对检查结果进行考核的同时，一定要对检查行为本身进行考核。

使得在问题出现时，不及时汇报所受的处罚远大于问题暴露所受的处罚，从而保障信息的及时获取。

▌A(Action)反馈

反馈就是汇报工作完成情况，并复盘整个PDC的过程，反思我们在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。

对做得好的地方，从中总结经验规律，转化为团队知识和能力；

对于做得不好的地方，找出背后的原因，使同样的错误不要再犯，将失败转化为团队的财富。

反馈可以快速提升团队能力

复盘是建立学习型组织的重要手段。

它可以帮助我们在实践中成长，正视工作中的问题，

发现团队思维的盲区能力的边界，进而指导我们改进问题，优化流程，提高效率，最终实现团队的快速成长。

六顶思考帽是组织反馈的最佳方式

每一次PDC的过程都会有许多值得总结的经验和教训，但我们对教训的剖析往往难以深刻。

传统的沟通方式下，对失败原因的探讨难免被认为是搬弄是非，影响团结，往往流于表面。

若是问题由领导的错误造成，讨论就更加难以展开。

按照六顶思考帽的方式组织讨论就能解决这些问题。

首先，制定计划时，我们所形成的就是团体的共同决策，而不是某一个人的方案。

其次，反馈过程中，大家反思的也是方案本身，

比如，我们视为事实（白帽子）的某项数据其实是错误的、对风险（黑帽子）的估计不足、制定的行动方案（绿帽子）细节不够完善等。

从而将大家的关注点聚集到问题本身及其背后的原因，而不是追究某个人的责任，讨论自然更容易深入。

多问几个Why能加深对问题认识的深度，直达本质。

每个问题发生的背后都有其原因，对问题的反复追问，能带领我们加深对问题认识的深度，直达本质。

以下例子展示了连续发问的价值：

问：机器为什么不转了？

答：因为保险丝断了。

问：保险丝为什么会断？

答：因为超负荷而造成电流太大。

问：为什么会超负荷？

答：因为轴承不够润滑。

问：为什么轴承不够润滑？

答：因为油泵吸不上来润滑油。

问：为什么油泵吸不上来油？

答：因为油泵产生了严重的磨损。

问：为什么油泵会产生严重的磨损？

答：因为有铁屑混入。

问：为什么会有铁屑混入？

答：因为油泵未安装过滤器。

实际工作中，这个问题还应该继续追问下去，从而找到那些隐藏在管理、培训或采购中的缺陷。

通过这种连续发问，也只有通过这种连续发问，才能找到问题背后真正的原因。原因找到后，解决问题的方法也就清晰了。

至此，我们完成了PDCA的全过程。

如果这中间的每个细节我们都能做到，我们就能几乎完美地一次性把工作做好。

实在碰到复杂问题，我们也能迅速找出真正的原因，在下一轮工作中改善。

PDCA的范围和频次根据项目的需求而定，每一次PDCA都是一项大任务下的一小步，各个团队反复地PDCA循环，推动整个项目滚滚向前。

▌小结一下

• 按照六顶思考帽的方式讨论，我们能获得一个融合团队智慧的行动计划。
• 对计划的持续分解，最终目标是使每一位团队成员清晰掌握所承担任务的5W1H。

• 每一个基层领导都应该是业务骨干，能给一线员工提供直接指导。
• 每一个基层领导同时应该是一名优秀的管理者，按照Q12检视自己的行为。
• 
  
• 管理者应重视现场管理，随时检查，指导改进。
• 公司层面应建立督办制度，对重大项目和关键任务追踪检查。
• 检查结果要谨慎关联绩效考核。
• 
  
• 反馈是学习型组织的重要手段，决定了团队成长的速度。
• 六顶思考帽是组织反馈的最佳方式。
• 多问几个Why能加深问题分析的深度，直达本质。

我们不需要具备《致加西亚的信》中罗文中尉那样异于常人的敬业、忠诚和勤奋，也能打造出执行力爆棚的团队。

最终执行时，即使有再周祥的计划，我们也会碰到难以克服的困难，挑战我们的耐力，动摇我们的意志。

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