今天原本是談心態問題的，但因為出了個插曲，海宸認為有必要釐清這個插曲，即『小白兔員工』問題。
前段時間，“紅衣教主”、360集團董事長周鴻禕在微博上表態：要求人力資源部門要定期清理『小白兔員工』，否則就會發生『死海效應』。
“紅衣教主”口中的『小白兔員工』，是指工作態度不錯，價值觀也匹配，但個人能力和業績不行的那類人。
周鴻禕的這條微博引來相當大的關注，因為這是團隊管理中不得不要面對的痛點，尤其是企業經歷了野莽成長階段，進入穩定發展階段，對員工的素質了有不同的需求，如何取捨考驗著企業管理層的智慧。
其實這是個矛盾的問題，邏輯上有點行不通：優秀的組織體系自然排斥『小白兔員工』，會讓『小白兔員工』難有立足之地，濫竽充數的故事很難重演。
第一個問題：既然組織體系很優秀，為什麼『小白兔員工』能夠進來？不能夠準確測出這個員工過去的能力和業績，人力資源管理的源頭是否出了問題？或者說測試方式是不是出了問題？甚至不排除還有人情因素在裡面。
其實現在出現這個問題的概率很低，會有一套標準化的程序，把一個人的能力和業績搞得清清楚楚，不符合公司用人原則和標準的員工，是不可能進來的。而剛畢業的沒有工作經歷的大學生員工，在試用期，也會有一套比較規範科學的培訓檢測辦法，『小白兔員工』很難會最後通過檢測被留下來。同時，也不會有公司拿自己的前途開玩笑，企業要生存發展，必然要招進來就能發揮作用的人才進來。當然，一些對大企業甚至政府依附性較強的企業，這類公司的『小白兔員工』背後，很有可能會牽出一匹狼，這需另當別論。
第二個問題：既然是優秀的員工被招了進來，為何工作過一段時間後，變成了『小白兔員工』呢？特別是公司有難題需要老員工擔當的時候，突然你發現這是個『小白兔員工』，絕望的心都有了。然後，為什麼『狼性員工』沒有能留下來呢？是企業的經營理念、發展方向、管理方式、薪酬機制等出了問題？還是個人有了新想法？這些都是企業高層要認真思考的問題。如果是員工自身的問題則不太好解決，有的人就是想在一家公司鍛鍊一段時間後，覺得機會成熟了，就想自己去打天下。這樣的狼性員工，是很難留得下來的，這不是錢或者說價值觀的問題。
當然，企業發展到一定階段，對於『小白兔員工』往往又很難取捨。企業創始之初的一班人，到企業發展到一定規模的時候，陷入了經驗主義，或者總想坐享其成，自身反而成為了公司發展的阻礙。或者因為感情因素，那些早先對公司起過重要作用的人，突然變成了『小白兔員工』，有的甚至進了公司高層，就不太好意思拿他開刀，公司一團和氣，但就是難有好的發展。有的狼性員工剛開始的作用很大，但又容易功高震主或者驕傲自滿，開始注重個人發展，而忽略了公司發展的理念和方向，最終離公司而去。
沒有哪家公司喜歡『小白兔員工』，大多時候是沒有辦法，或者說還沒有涉及到『小白兔員工』問題。能夠涉及到的公司，往往都是一些行業的領頭羊企業，一些孵化企業，甚至是一些“獨角獸”企業。
梯隊式培養，是被譽為較為成功的運行模式，梯隊每一層都會設AB角，不會因個別狼性員工的離開而造成太大損失，也不會因為個別『小白兔員工』的存在而讓公司陷入死海。作為一名員工，不管在哪一層，都要努力進入到這個層的C點，成為AB角中的一員，然後再努力進到上一層。
回到文章的初衷，是要講如何像領導一樣的思考，就是要看清楚公司的梯隊在哪裡，梯隊就是單位的脈絡，順著這個脈絡，才能進一步去分析各層領導的思維，然後儘量避免自己去成為一名『小白兔員工』。
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