01、個人制銷售模式的影響一：銷售顧問的多任務
（一）銷售顧問多任務的表現
如上一章所討論，個人制銷售模式的一個重要特徵就是銷售顧問個人主導從客戶接待到客戶離店全部銷售流程，那麼銷售顧問需要完成的工作就會包含：與客戶購買行為直接相關的工作、與客戶購買行為間接相關的工作以及管理者認為銷售顧問需要負責的其他工作，而且這些工作貫穿於客戶購買過程的前中後三個階段。
通過調查我們發現：一般銷售顧問的工作任務基本上都達到了10項以上，而其中僅僅有少量與銷售工作直接相關。
在對銷售顧問所從事工作任務進行調研以後，我們能又對銷售顧問各項工作所佔用的時間進行了進一步分析，我們發現：銷售顧問60%以上的工作時間所從事的是與銷售職能無直接關聯或不相關的工作。
當筆者第一次得出此調研結果以後認為這是一種特殊情況，然而當調研了更多經銷商以後筆者才確認幾乎所有經銷商的銷售運營都呈現此種情況。
（二）銷售顧問多任務的影響
為何銷售顧問多任務的現象如此重要？作者打算在結合在前文中已經探討過的兩條基本原則和推論的基礎上進行探討：
- 管理的基本原則是通過有限的資源得到最大化收益
- 銷售顧問的時間和精力就是銷售顧問的產能
結合以上兩條原則和推論，我們可以非常容易得出銷售顧問多任務帶來的危害：多任務會進一步導致銷售顧問可以用於服務於客戶的有效時間和精力不足，導致銷售質量降低。而其進一步的衍生後果基本上可以參照銷售顧問多客戶的邏輯鏈條繼續推演，筆者在此不再贅述。
02、個人制銷售模式的影響二：銷售顧問全車系銷售
在汽車經銷商的銷售模式中，銷售顧問銷售在售的所有車型是行業另一種非常普遍的操作方式，這種操作方式很大程度上也是源於個人制銷售模式要求銷售顧問負責客戶購買的全流程需求：既然銷售顧問需要負責有任何購買意向客戶的全部銷售流程，那麼銷售顧問銷售授權的所有車型成為一種必然要求。
這種操作方式對於響應客戶需求當然是有利的，但是其帶來的負面效應也非常明顯：
既然銷售顧問需要銷售授權的所有車型，那麼銷售顧問就必然需要掌握所有車型的產品知識以及競品知識。
在大部分企業管理者觀念中，銷售人員掌握所銷售的所有產品的產品知識以及競品知識不是銷售顧問的基本功嗎？是的，這應該是銷售人員需要掌握的一項基本功，但是，這項工作對銷售人員的挑戰可能超出您的預估。下面，筆者舉例說明：
假設某品牌有七款主力車系,而每款主力車系有兩款主力車型，每款主力車型有兩款競爭車型，而每個車型10個核心參數，那麼我們就可以來計算一下銷售人員需要掌握的知識了——
銷售人員需要掌握本品牌七個車系共計14款車型的140條產品知識、需要掌握28款競品知識的280條產品知識、累計需要掌握的產品知識為42款車型的420條產品知識。
這樣的知識量換成我們相對優秀的管理者又有多大把握能夠掌握？並且做到專業？而筆者在此處的舉例還是大大簡化難度的結果，很多汽車品牌的車系、車型以及競爭品牌的數量都遠遠大於筆者的舉例。
03、解決方向探討
多客戶、多任務和多車型筆者將其並稱為銷售的“三多現象”，其本質都是源於我們“多即好”的假設：銷售顧問接待和回訪客戶越多越好、銷售顧問工作職責越多越好、銷售顧問掌握工作技能越多越好。我們要挑戰的是“多真的是好嗎”？，相信通過我們近幾章的探討您應該對這個問題有了新的認識。
實際上無論是持有客戶數量、工作任務和銷售車型都不是越多越好，都是遵循筆者在討論客戶持有策略一章提出的效率U型曲線原則，而這個原則也為我們解決這兩個問題提供瞭解決方向：
減少銷售顧問與銷售無直接關聯以及低價值的工作職責，以增加銷售顧問可有效服務客戶的時間和精力；減少銷售顧問同時銷售的車型數量（可根據銷售顧問對不同車型的銷售能力為依據進行劃分），以降低銷售顧問的知識認知壓力而提高銷售顧問的專業度。
事實上我們發現現在已經有不少品牌和經銷商都已發現了上述問題並開始改善，這也從側面證實了我們結論的正確性。
04、結語
以上變革方向顯然不僅僅是文中提出的兩條孤立的變革規則，即使僅要做到以上兩條也需要整個運營系統的調整和配合。同時，筆者也希望您能夠看到本章與前述章節的關聯，事實上無論是問題討論層面還是解決方案探索方面筆者所提出的都是整體視角，筆者如此行文的原因是希望在每一章節都使您有所收穫，同時將所有章節連接起來以後更能獲得更深刻的認知。
作者簡介：銀登快，微信號（409398566）。Autodealer專欄老師，曾任某大型主機廠區域經理、大型經銷商集團銷售負責人、4S店總經理、諮詢公司創始人等，深度參與汽車產業供應鏈各個環節，致力於開發汽車經銷商突破性解決方案,在多店實現3個月內利潤率翻倍的目標。
文章來源：TOC汽車行業研究院，特此感謝
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