文章有點長，需要費您一些時間閱讀：
一、如何決定薪酬改革
（一）如何理解報酬問題
工資與報酬
工資是工資單中所包含的實際貨幣數量;
報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼
如何理解報酬的本質
工資並不僅僅意味著錢，同時也是一種關於人的價值的溝通；
工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什麼是組織看重的，什麼不是組織希望的；
個案：一個組織的報酬政策宣言
您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。
我們的變革基於以下原則：
1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻：
在組織目標實現過程中所取得的成果；
組織能夠獲得的成果；
同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入；
有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入；
2.支持幹中學，以保證組織需求的實現、個人的提高和生涯的發展；
3.積極提高在各團隊中的貢獻；
4.嚴格遵守各種法規；
5.保證機會平等；
6.負責解釋薪酬的決定過程；
7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關係
薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法
1.宣揚公司的價值觀；
2.為經理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；
3.顯示勞動成本費用；
4.為經理人員判斷其在勞動市場競爭優勢提供依據；
5.為管理層預測薪酬方面選擇的結果提供一個模型；
6.用做應付法規爭端的依據
薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式
公正有效地回報員工的貢獻
避免種種誤解
是與員工談論報酬的指南
是改善與員工關係的指南；
便於維持士氣
可以減少員工抱怨
可以回報優秀員工
指明努力方向
可以吸引和保留員工
可以提高員工的參與意識
有效薪酬制度的基本特徵
對內公正性
對外競爭性
對個人激勵性
易於管理性
（二）薪酬改革的前兆
員工對工資的抱怨
誰不想多掙錢？
沒有人認為錢掙夠了
每個人都會認為他們的工作負擔重，所掙的錢無法回報他們的工作；
如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；
給我提工資，否則，我就離開
如何看待員工的抱怨
在任何組織中，都容易出現分配不公的抱怨；
組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重：
在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。
員工抱怨的調查方式
現行薪酬政策分析
座談會調查
個別訪談
問卷調查和統計分析
個案：座談會調查提綱
個案：問卷調查方式
人力資源指數調查問卷
企業薪酬管理有效性調查問卷
員工抱怨調查的綜合分析
原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調查不完整；工資策略存在問題；個別經理人員錯誤操作等
應該仔細分析原因，發現問題是個別現象還是普遍現象？是根本性的還是技巧性的？
從組織層面發現薪酬變革的徵兆
任何薪酬制度都必須與組織文化特徵保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權、倡導員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特徵保持一致；
相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。
薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導
例如：一個組織可能希望培養一批多面手特徵的熟練勞動力，以便迅速迅速適應新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數量、重新進行職位評價、創建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。
獲取什麼組織信息
組織為什麼存在：目的是什麼？如何運行？如何服務？誰是競爭對手？
組織目前的運行情況如何：有哪些產品服務？質量和成本如何？組織的財務、質量等如何？
組織當前的目標是什麼？
在考慮組織問題時，可以思考如下問題
您從組織結構圖中可以發現組織有哪些功能？
組織功能發揮得如何？
在組織功能發揮方面存在什麼問題？
組織處於什麼發展階段？
管理層如何看待組織的狀態？
是什麼因素在促進組織的變化？
如何理解組織的目的？
影響組織構建的因素有哪些？
管理層如何考慮未來的組織結構？
誰有權決定組織設計的特徵？
如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯繫起來？
如何同員工溝通組織結果？
團隊在組織中的影響如何？
個案：組織成長階段的變化導致的薪酬改革
（三）薪酬變革決策
薪酬變革決策應該考慮的主要內容
內部公平性與外部公平性；
固定工資與可變工資；
績效與成員；
職位與個人
平均主義與精英主義
低於市場水平與高於市場水平
貨幣性報酬與非貨幣性報酬
公開與保密
集權與分權
個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程
二、工資制度的設計
現代工資制度的基本模式
以職位為基礎的工資制度
以能力為基礎的工資制度
（一）、以職位為基礎的工資制度
以職位為基礎的薪酬制度的基本原則
崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他/她在業績回報中應該得到的部分。
以職位為基礎的薪酬方案的設計流程
第一步：工作分析與職位描述
工作分析：職位基本信息、職位功能、職責、任職資格、工作條件、績效要求
工作分析的方法：問卷調查方法+面談
工作分析的結果是編制出科學的職位描述
描述是進行職位評價的基本依據
工作分析方法舉例
工作分析問卷
工作分析訪談提綱
職位說明書舉例
第二步：職位評價
職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？
主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法
職位評價的結果是決定職位的等級
方法一：排列法
將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中；
具體步驟：
第一步：決定要評價的職位；
第二步：進行工作分析和職位描述；
第三步：選擇評價者；
第四步：闡釋職位的貢獻和價值；
第五步：按照配對比較或者高低方式評價；
第六步：合併排列結果
排列法舉例
方法二：等級分類法的步驟
決定評價的職位和單元；
執行工作分析和職位描述；
選擇評價者；
闡釋職位類別；
識別和確定同類職位中的標杆性職位；
將其餘職位比標杆職位進行比較並決定等級
形成職位等級表
等級分類法舉例
等級分類法的分類標準
職位類型、責任的複雜性；
履行職位職責所必須的能力或經驗；
職位工作的環境；
方法三：基點法的步驟
決定評價的職位和單元；
進行工作分析和職位說明；
選擇可補償性因素；
決定各個因素的權數；
準備評價手冊；
識別和確定標杆職位（或者對每個職位進行評價）；
應用到其餘職位
基點法舉例（1）—因素的確定
基點法舉例（2）—權數與評價
使用基點法的注意事項
選擇合理的評價因素；
全面分析因素指標；
對指標的評價標準進行準確解釋；
選擇恰當的權數
方法四：因素比較法的步驟
決定評價的職位和單元；
進行工作分析和職位說明；
選擇可以進行比較的關鍵職位；
調查關鍵職位的工資率；
按照比較因素對每個職位的工資率進行分解；
將評價結果應用到其餘職位並確定其工資標準
因素比較法舉例
使用因素比較方法時值得思考的問題
如何選擇恰當的關鍵職位；
如何準確瞭解工資率；
如何按照因素對工資率進行分解；
在關鍵職位和其餘職位職位間如何比較各項因素的程度差異
第三步：工資調查
工資調查的目的：
1、為制訂薪酬政策提供依據；
2、確定合理的工資水平；
3、回答員工、管理者以及相關方的問題；
4、保證信息的連續性
調查對象：特定地區、人員類別、時間的員工的薪酬構成和水平；
調查渠道：直接到相關單位調查、諮詢公司、政府統計數據、行業協會、出版信息；
工資調查的主要方式
電話調查
問卷調查
工資調查的困難
工資數據保密；
職位名稱和內涵不統一；
工資結構不同；
（二）、以能力為基礎的工資制度
什麼是以能力為基礎的工資制度
基礎：員工個人的技能分析或能力分析
評價依據：個人技能或能力
薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平
作用：鼓勵員工創新和學習
以技能為基礎的工資制度
通常適用於藍領工人；
有利於人員流動、增強內部公平性；
技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；
個案：以技能為基礎的工資制度的應用
四個生產階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；
生產團隊/一種職位；
每個生產階段作為一個技能區/每個技能區有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任；
任何一個員工先實習三個月並獲得起薪；然後進行技能等級評價並獲得相應的證書和提薪；
公司進行培訓、發證書；
整個公司體系由12個等級構成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。
應用以技能為基礎的工資制度的注意事項
通常採取團隊工作模式；
技能等級的劃分要明確；
技能等級的評價過程要透明和公正；
各個等級之間的工資差異要能為員工接受；
什麼是以能力為基礎的工資制度
就是對員工可衡量的、對公司的業績有重要作用的技術、能力和表現所給予的報酬；
是一種有爭議的工資制度；
有三種使用形式：將能力與職位評價結合，採取寬泛式的職位工資制度；將能力用於職位工資（基本工資）調整；完全按照能力程度建立工資制度；
個案：以能力為基礎的工資制度的應用
一家效益不好的醫藥公司
取消員工現有的職位頭銜，分成多個團隊；
決定對公司成功有重要作用的能力：創造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協作能力、客戶服務能力，並建立能力評價標準；
將員工發展過程分為四個階段：學習階段、應用階段、指導階段和領導階段；
對處於各個階段的每個員工進行能力測試並確定其能力程度；
按照發展階段確定工資幅度；
工資提升取決於每年一次的能力測評；
應用以能力為基礎的工資制度的注意事項
結合公司實際決定應用方式；
恰當決定公司所倡導的能力因素；
如何科學地建立能力標準和評價能力狀況；
如何決定不同能力層次的工資標準。
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