最近這江湖上又要起風浪了。
據媒體報道，美團，對，就是送外賣的那個美團，即將在北京、上海、成都、杭州、福州、溫州、廈門七個城市推出打車業務。這並非毫無先兆，因為在年初時，美團就已經在南京試水了打車業務。
美團APP於今年情人節上線的打車業務
而另一方面，滴滴也很低調地打算進入美團的後花園——外賣市場，據媒體對滴滴內部人士的採訪，滴滴研發外賣業務已有一段時間，目前負責該項目的產品與技術開發人員已經搬到單獨的地點進行秘密辦公，內部通訊錄中甚至查不到這些員工的個人信息。
誰也想不到這相談甚歡之下是暗流洶湧
美團點評與滴滴正在出行多項重疊交叉的業務，這使得兩家公司的一舉一動備受關注。而美團在計劃推出打車業務的同時，滴滴宣佈已完成超過40億美元的新一輪融資，以超過200億美元的總融資額，創造了未上市公司融資額記錄，這讓戰場上的硝煙氣味更濃了幾分。
美團推出了打車業務，滴滴進入外賣市場，別人對你的痛處下手，你也得有手段打到對方的痛處。從道理上說，滴滴這麼做沒什麼問題，但在邏輯上卻說不通，美團做打車，跟它吃好玩好、位置服務的定位還算吻合，滴滴做外賣，跟它智慧出行的定位相差十萬八千里。如果滴滴真的投入幾十億美元去砸外賣市場，只是為了給美團搗亂，投資人會答應嗎？所以滴滴外賣看上去更像是故意放出來的風聲，嚇唬人的。
不過王興豈是能被輕易嚇退的人。“首先我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧。”王興說。十個月前在南京試運營美團打車服務，其實已經表明他認為這件事是對的、該做的。本月初美團組織架構調整，將打車和外賣一起併入新的新零售和打車事業群，再一次清楚地表明態度：打車這件事做定了。
網約車服務，本來應該是一個可以賺錢的業務，平臺從每單交易中抽成就是了。可是一旦有一個競爭對手打算先不賺錢，先佔市場，那大家就都不能賺錢了，誰賺錢誰丟市場。美團上手就把抽成比例從滴滴的20%，砍到8%，明擺著就是挑釁：來啊，咬我啊。
快的打車和滴滴的補貼大戰，演變為微信支付和支付寶的支付大戰，斷斷續續打了一年，以兩家公司合併告終。以人民優步的推出開始算，Uber和滴滴打了22個月，最終Uber中國被滴滴收購。
補貼大戰的代價是，滴滴和快的各自燒掉了十幾億元人民幣，Uber中國燒掉了20億美元，滴滴燒掉的更多。好處是，補貼相當於清場，在前兩名的血雨腥風中，被清除出場的是那些融資能力不足的競爭對手。後果是，補貼吃順嘴的用戶，發現補貼少了甚至沒了，立刻開始罵娘。
不過王興並不認為一定要通過燒錢來競爭，他說：“當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產品結合，然後讓消費者做選擇。”話雖如此，市場卻往往是另一副樣子。而且在打車這件事上，最好的客戶體驗，最立竿見影的消費者選擇，就是便宜。
打過兩場艱苦戰役的程維，對戰爭有他的看法：“這幾年的出行補貼大戰很像一戰的凡爾登戰役。一戰的塹壕戰太殘酷，二戰孕育了閃電戰。戰爭理論升級帶動武器和戰術升級，戰爭在不斷衍化中尋找最低成本的勝利方式。滴滴面臨的競爭不比戰爭小，容錯率更低，我要在戰史中尋找經驗教訓。”
滴滴估值過500億美元，美團打得過嗎？
很顯然，程維不喜歡又殘酷又血腥的塹壕戰，這種原始戰爭一點都不高級。他希望藉助裝備的升級和信息戰能力的加強，獲得低成本勝利的法寶。願望很美好，但如果競爭對手硬把你拉回到塹壕戰中怎麼辦？你打還是不打？
這個問題我們留給大家來思考：美團和滴滴之間會爆發補貼大戰嗎？
【補充資料】
美團商業新模式：把肥肉留給BAT，維持低毛利幹掉對手
美團極有可能長期多業務、多支點並存，單個業務淨利率低，所有拼起來才能賺錢，內部稱其為“雞肋策略”。“我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”最終，美團希望形成一套圍繞生活服務的“組合拳”，一部分是高頻業務，是用戶和流量的增長驅動力；一部分是低頻業務，將流量和用戶轉化、變現。
現階段美團已經形成了這樣的雛形——以頻率高低形成流量的過濾器——第一層外賣、到店餐飲（團購）是高頻入口；第二層酒店旅行消化部分流量；第三層到店綜合的長尾需求進一步將流量變現。這些業務具有一定的關聯性：從用戶角度，是生活服務；從商家角度，是交易；從公司角度，是基於地理位置的本地運營，能力有複用性。
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