華章經管20週年
什麼機會呢？是成功的機會，也就是取得成就，所以這個定理又叫“成就激勵法則”。
根據這個法則，管理者通過設計各種激勵機制，幫助員工獲得成就，以此激勵員工在實現自身價值的同時為企業帶來效益。
可是在現實情境中，哪種激勵方式更實在又受人歡迎呢？相信大家會有一致的回答—錢。
真正好的激勵，並不把錢看作唯一的政治正確，而是用錢給員工選擇權、用心給員工成就權。以下，Enjoy:
01 錢是誠意和選擇權
組織行為學認為，薪資與工作滿意度有正向關係，僅限於生活水平較低的人群，薪資越高，工作滿意度越高；達到一定溫飽後便沒有任何關係。
但即便這樣，在當下的中國，錢，也仍然是一個政治正確的選項。
我能理解“錢的激勵作用”，首先，錢意味著誠意。
作為貨幣，錢天然有價值，代表價值。管理者用錢這種物質獎勵作為激勵手段的時候，員工是可以通過“發錢”這個接地氣的動作和錢的數量，來衡量自身價值的。確切地說，是上級、老闆、管理者眼中自己的價值。
錢給夠了，符合預期或者超過預期，員工自然覺得被激勵。
我朋友在一個待遇並不領先行業的公司，去年年底，老闆下決心改變滯後、緩慢的工作氛圍，於是開始大刀闊斧地改革。
先是制定了一個激勵制度，明確規定當績效完成多少後會有多少錢的獎勵，緊接著鼓勵員工接近目標、達成目標，拿到那筆獎勵金。
而在發獎金的時候，老闆也改變了過去的方式，以前都是給超市的代金券，這一次，老闆將獎勵變成現金，在會議上直接發錢。
先不說整體效果如何，至少我的朋友受到了激勵。
首先，他覺得老闆的制度白紙黑字很明確，自己做多少就能多拿多少，心裡有數；
第二，老闆在這個過程裡也付出不少，為了讓團隊成員有緊迫感，老闆一方面開掉了幾個實在混吃等死的老油條，一方面幫助其他人出謀劃策、減少目標的達成難度、提高達成可能性，這個過程裡，老闆和團隊、團隊成員彼此的交流多了、溝通勤了，團隊氛圍就比以前好；
第三，超市代金券的效果沒有現金好，因為這樣選擇更多了，可以購物、可以儲蓄，隨心情來。
我朋友說，“當你和老闆朝著一個目標前進，你感覺到自己實實在在的進步、也看到自己為公司創造的價值，同時收到老闆因為你的進步和業績而給予你的獎勵，這實在是一件雙贏的事。”
一些高明的老闆還會故意給出高於預期但不至於高出很多、讓員工小驚喜、也不至於讓自己成本過高的獎勵，這種做法的激勵效果一般情況下是不錯的。
當然管理者不能過度、而且得按照制度來，不能今天高興了給很多、明天不爽了不給了，要有制度，既不能讓員工覺得自我評估低了、或者得意忘形，也不能讓員工覺得沒有制度可依、一切看的是老闆的心情。
比起誠意，最重要的是，錢意味著選擇權。選擇就是自由。
一種激勵制度的制定讓員工擁有更多的選擇權，也就有了更多的自主權，也就是自由。
就像我的朋友更喜歡現金而非購物卡。
自由是更高級別的尊重、同理心，代表的是管理者發自內心的尊重和感同身受的“員工立場”，只有真正感覺到被尊重、被期待、被肯定，激勵才能算是奏效，才算有意義。
當然，怎麼給錢、給得老闆和員工都開心，“海爾模式”的案例，或許可以給你一些參考：
在海爾，考核標準是雙維度的，一方面業績要符合企業價值，比如銷售額，另一方面，業績必須符合用戶價值，比如用戶數量、用戶口碑、粘性等，當兩方面都達標才算完成了業績。
具體怎麼實現激勵呢？
首先保證基本生活費用，這是第一段基本層，然後是第二段對賭層，把和老闆確定的目標和預算放到上面兩個維度上，變成一個二維座標上的點，當兩個維度都達到，就獲得預算和分紅；再往上就是第三段，叫超級分享，就是超過對賭的收益部分，則由團隊自行分配。
舉個例子，當目標業績是1000萬，而團隊完成了1500萬，那500萬是團隊自行分配的。自主權、自由分配，聽起來是不是很燃？
穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士在解讀這個案例時，認為這種考核方式更有優勢，比起傳統的平衡積分卡式的考核（只看總分，就會忽略一些弱項），二維座標軸式的考核必須兩個維度都要達標才行。
這就要求員工在實現成就時更加全面、戰略地看問題，不管是自我成長還是獎勵機制，都更合理。
同時，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。這也更加激勵員工做出有結果的成績、而非有成績（分數）的結果。
美國企業家博恩.崔西說：“讓員工承擔100%的職責，這是激勵員工發揮潛力的主要因素。一個人想要有勝利者的感覺，他一定要成功完成任務。”
而海爾的做法就是把“完成任務”和“用錢激勵”掛鉤的代表。業績達成超過預期，老闆自然高興，而獎勵豐厚，員工自然受到激勵。
02 別讓錢變成剝奪和取巧
雖說“沒有錢萬萬不能”，但錢不是萬能的，當然，這和“沒有錢萬萬不能”並不衝突。
因為員工衡量工作得失的標準並不單一，就像管理者衡量成本和價值的時候，標準也不單一一樣。那麼，當標準更加多元的時候，“錢不是萬能的”這句話就更有市場。
為什麼這麼說呢？因為“要錢”和“只要錢”中間存在“剝奪感”。
在探討德普雷定理的一篇文章中，我著重探討了一些不恰當的激勵方式，其中包括清華大學寧向東教授提出的“剝奪感”。
什麼意思呢，管理者忽略員工的深層次需求，把激勵機制簡單化為物質獎勵，讓激勵制度有了一定侷限性，從而引導員工忽視物質以外的其他成就，這就是某種意義上的剝奪。
很多企業沒有意識到這種剝奪感，為什麼這麼說呢？
“員工要錢”這幾乎是一句絕對正確的話，但是很多管理者以為員工只要錢，“只要”和“要”當然是不一樣的，可是他們只理解了“只要”層面，而忽略了其他的“要”，也就是員工的其他深層需求，這就把激勵機制看簡單了。
成就感、權力、視野、格局，這些他們是不需要的嗎？大部分情況下，答案是否定的。所謂“飽暖思淫慾”不過是人的正常需求。所以管理者應該避免
“反激勵”行為。什麼是“反激勵”呢，就是你因為讚賞和獎勵某個團隊成員，卻因為忽略一些事情結果造成了反效果。比如頒發獎勵缺乏公開儀式、激勵不及時、針對個人的激勵不量身定做等。
那麼說回到“錢”，光考慮錢，就是管理者把問題看得太簡單、甚至打著“給錢”的名義、投機取巧了。比如下面三種情況，其作用的就不是錢：
1. 感情比錢有效果，社會機制有時候大於市場機制
《李翔商業內參》說過這樣一個案例，南大教授宋家泰認為，在企業管理裡，社會規範有時候比市場規範更有效。
為什麼會這麼說呢？
據說在美國，某一退休組織請求律師幫助，問他們是否可以為退休的老年人提供低價幫助，結果沒有律師願意去。後來這一組織將“低價”改為“免費”，結果很多律師都表示願意提供服務。
宋家泰認為，說“低價”的時候，律師們之所以不願意來，是因為他們啟用的是市場規範，一對比酬勞太低，自然不願意來，但是不說錢，用“免費”時，律師們啟用的是社會規範，這屬於社會貢獻範疇，他們就願意來了。
所以從根本上來說，這是兩套規範機制在起作用。那麼在企業管理裡，有沒有社會規範大於市場規範的時候呢？肯定有。
比如說給員工發年終獎，大部分管理者願意發現金，但宋家泰認為，“與其發一萬塊錢，不如給他個普吉島自由行套票，因為你給錢，他用市場規範衡量，一年辛苦他未必滿意。但發禮物，送的是感受，他用的是社會規範，會更念你的情。”
客觀來說，有奏效的時候，就有失效的情況。有些員工可能還會將普吉島自由行套票兌換成獎金數額來衡量老闆的誠意，這屬於個人選擇、也無可厚非。但多一種衡量機制，就多一種可能性。
有效性即便不是百分之百，但也值得去嘗試，因為作為管理者，其實你並不十分準確地知道你的員工會啟用哪套評價機制。
2. 工作氛圍好，也是一種強大的內在激勵
你一定聽過這樣的故事，你的某位朋友即便工資不是最高，可是他工作得似乎最開心，問其原因，都是說“我們那個部門氛圍特別好/我們公司沒什麼勾心鬥角的大家相處的好/我們團隊每個人都挺可愛的，比我之前那個強太多了。”
這是什麼，這就是氛圍。
氛圍是一種體感，體感好的情況下，自我感受就會外化變成口碑，一旦某個集體共同製造的口碑正面影響了員工的工作生活，這樣的氛圍就很可能成為激勵他的重要因素。
而對於管理者來說，建立、培養、經營好這樣的氛圍，成本或許不高，但效果往往不是一對一，而是一對多的。
比如說騰訊，作為巨無霸企業，大方地發獎金、福利可能只是出廠設置，而更能凝聚人心、激發創造力的是氛圍，也就是企業文化。
用戶體驗幾乎是騰訊公司每個人身體力行且深入人心的工作準則，也因為用戶體驗做得好，QQ、微信等拳頭產品才能成為影響幾億人的偉大產品。把“用戶體驗”融入工作氛圍、並以此激勵員工，騰訊是怎麼做到的呢？
來感受一下。當你進入騰訊，你會發現你的同事、上司都會在社交工具（QQ空間、微信朋友圈）上分享他們對優化產品細節的思考，而且這樣的思考還常常引來圍觀。等你有了心得體會，哪怕是很小的感觸，只要是關於產品優化、用戶體驗的，你把它們發表出來，你幾乎會受到同樣的“圍觀”。
試想一下，一條思考引來一群同事、包括你的上級和下屬都跑來給你點贊、留言，你會有什麼感受呢？難道不會被激勵嗎？
職業競爭的激烈之處在於，在這個碎片化的時代，注意力之戰某些程度上也成了職場不得不面對的殘酷現實之一，那你想引起注意，或者說在這樣的集體氛圍裡引起關注，你就必須把用戶體驗牢記在心，不遺餘力地優化產品、打磨體驗。
這裡確實不涉及錢、福利，可是，假如你作為一個產品經理，這樣的氛圍不會讓你對“用戶體驗”充滿動力和幹勁嗎？
你沉浸在這樣一種正面積極的氛圍裡，深思再深思、熟慮再熟慮，你對工作的投入和在乎程度自然而然被激發，這就是有效的激勵手段，但是花錢了嗎？沒有，花的是心思、是氛圍激發出的更多的熱愛。
3. 工作分配得當，更能激勵員工
工作分配當然影響發揮，誰都不願意被分配到一個不能發揮特長、沒有前景的工作上。
對於一些公司來說，老員工穩定性很高卻缺乏創造力，新員工想法很多但缺乏經驗，那怎樣可以激發他們實現工作成就呢？
唱吧創始人兼CEO、天使投資人陳華提出一個辦法：讓老員工做新業務線，新人做老業務線。
在大多數公司安排新人打雜、熟悉環境的時候，他給新人安排很難的工作。什麼、最難的？那新人不勝任怎麼辦？
新人肯定會不勝任，事情超出了能力範圍，那他就得想辦法去學，這時候需要邊學邊輸出、而且是有工作壓力的輸出，這樣一來，新人的學習速度相當快。
而對於新人來說，他理解到的管理則是老闆的放權，也是信任，當然，更是實實在在的自我成長。
對於老員工呢，當公司開拓新業務的時候，大多數老闆選擇去挖幾個這個新業務領域的牛人，也就是空降兵，而陳華覺得，對於老員工來說，老業務可能已經不能調動老員工的積極性了，那為什麼不讓他們嘗試一下新業務呢？
老員工熟悉公司和工作，對公司的預期和價值觀的理解更明確，也容易做出更符合公司長遠利益的判斷，而且面對新業務，他們也得逼著自己快速學習、擁有新想法，一舉兩得。
這就是“讓老員工做新業務線，新人做老業務線”，以創新的工作分配方式激勵員工。
04 寫在最後
總的來說，當管理者想設計出一套有效的激勵機制的時候，通過錢給予員工尊重和選擇權是受歡迎的做法。
當然，給多少、怎麼給，你還是要根據自身企業情況深入思考，但請不要把錢當成解決一切的激勵辦法。
畢竟，用心才能得人心，不管是文化氛圍、還是社會機制、或者工作分配，都是真正用了心，才能奏效的。
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