文 / 人神共奮
來源 / 人神共奮（ID：tongyipaocha）
工作出問題時，很多人的第一個念頭並不是“想辦法挽救”，而是立刻發郵件通知相關的人，以撇清自己的責任，最重要的是——抄送上司。
01
團隊合作的陰陽兩面
有一兩年工作經驗的人，看到下面的漫畫都會會心一笑。
世界上最歡迎個人英雄主義者的地方，是學校。
在那裡不管是學霸還是學渣，都是徹徹底底的單兵作戰，沒有任何人能幫助你，也沒有任何人能拖你的後腿。
所以，很多職場新人都被領導批評為“學生氣”，“沒有團隊精神”。
也有另外一些人，將團隊精神理解成做廣播操那種整齊劃一的行動，一旦發現別人的小動作，又覺得自己吃虧了。
如何理解“團隊意識”，如何平衡團隊配合與個人工作能力的關係？
我們需要先理解一個概念：工作流。
02
團隊合作為什麼總是走向災難
團隊合作基本上以“工作流”的形式進行，一般人對它的印象不太好，主要還是因為大部分的“工作流”體驗都很糟糕，反而激化了人際矛盾。
工作流上最主要的關係，是“上下游關係”。
比如記者採完稿給編輯，商務拓展找到意向客戶後給客戶經理，或者產品經理向程序員提產品需求，等等。
好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地變成工作成果。
大部分的工作合作關係中，都有主動請求與被動配合的兩種角色：
有上游主動，下游配合的，比如服務員報上菜單，大廚才能燒菜；
也有下游提需求，上游配合，最後由下游審核的——產品經理對產品功能提出改動需求，工程師執行完成後，交給產品經理審核。
如果真的按工作流順利跑下來，那結果自然是皆大歡喜，年終考評升職的升職、加薪的加薪。
但實際上，很少有任務能照著設計好的“工作流”順暢地跑一遍，每次不是這裡溝通出了問題，就是那裡多了意想不到的需求。
整個流程，上下游在不同階段中，主動與被動的角色會交換好幾次，比如工程師覺得需求不明確，工作被打回，產品經理覺得又有新需求補充，要調整方案。
可以說，在工作中“沒有意外”才是讓人感到意外的事。
更令人頭疼的是，主動與被動的工作狀態，並不完全取決於業務流，跟人的職級資歷、工作習慣、工作能力都有很大關係。
最常見的一種現象，明知需求發生變化，有些人也不會打破“工作流”立刻通知團隊成員，一定要等到同事的工作做完了，才告訴大家這個噩耗。
在團隊配合中，如果始終站在自己的立場上看工作流，結果無非兩種：
一是“流程有問題”；
二是“對方能力差”。
再加上前面說的，想要在“年終評估個人績效”時，放大自己的部分，最好的辦法就是，平時多給工作流上的夥伴“挑刺兒”，別人多承擔一點責任，你就多一點業績。
流程不但可以用來抱怨，更重要的是“保護”自己。
比如說，如果你在某任務的最後一個環節，你發現由於前面的流程被拖了下來，導致你不可能按時完成任務。
很多人的第一個念頭並不是“想辦法挽救”，而是立刻發郵件通知相關的人，以撇清自己的責任，最重要的是——抄送上司。
於是，除了一部分“抱怨者”之外，團隊中大部分都是被工作流支配的“被動配合者”——來了活就做，做完就丟到下一個環節。
被動配合者們只對工作職責負責，不對任務執行結果負責。
如果說，“抱怨者”是一個團隊的害群之馬，那麼“被動配合者”就是大多數人。如果你不滿足於這兩個角色，想走出一條更有成就感的職業發展道路，我們就必須找到團隊協作對於個人而言真正意義。
03
團隊“發動機”
很多公司的某個職位不但招聘專職人員，還常常會臨時僱“freelancer（自由職業者）”，我有一段時間就專門做這個。
以我個人的經歷，外包員工跟正式員工心態有兩個很大的差別：
比如說，我經常會拒絕一些定義不清楚的任務，因為我是按項目收費的，如果一個項目定義不清晰，很可能意味著我會花太多的時間進行需求溝通，這樣就“不划算”了。
更重要的是，雖然我會保證自己出品的質量，保持圈子內的口碑，以便下次還能找到活兒，但我也不想做太完美的東西，因為這需要我跟團隊的其他成員大量的討論、測試，這既浪費時間，又有很大的風險。
不願承擔風險，只追求平均水平，這應該是臨時交易者的心態。
所以，你所有對流程和合作者的抱怨，其實正是你這份工作存在的意義。
如果一個工作流程幾乎不會出意外，也不需要太多溝通，那恰恰說明這些工作不需要通過管理來降低內部運作成本，那就肯定是“外包”更划算。
事實上，按照業務外包的發展趨勢，除了偶爾發生的高價值業務外，大量價值低、標準化程度高、不需要與其他部門溝通的職位，都會在十幾年之內被“外包”。
而留下來的工作，都是無法再進行流程優化，必須有人的主動參與的職位。
能勝任這一類工作的人，被視為團隊中的“發動機”。
這一類“發動機”只是底層員工，但他們常常是工作流的推動者。
一開始大家會覺得這個人很奇怪，職位不高，卻願意主動張羅事件，但時間一長，同事們都習慣於有這樣一個推動“工作流”的發動機。
他們擅於從整體視角看待個人工作，而不是從個人工作的視角看待團隊合作。他們關注的結果，而不僅僅是工作職責；他們喜歡溝通，敢於承擔責任與風險。而不是聽任問題的發展。
有人會說：扯，根本沒有這樣的傻子。
還真有。
美國的經濟學家分析了餐廳裡最底層的兩個職位——廚師學徒和服務員的薪資，發現了一個奇怪的現象：
一般而言，廚師學徒工作的技術含量比服務員高，人手也更緊缺，工作量也不低，按照供求關係，學徒的薪資應該比服務員高，但實際情況剛好相反，服務員的工資比學徒要高，有時甚至高好幾倍。
原因在於，廚師有很多級別，從學徒幫工到正式廚師，到大廚、主廚，每一步需要大量的技術積累，學徒，是一個可以“積累技術”的職業。
所以剛入行者都願意忍受一開始的低薪，只要能學到東西。
經濟學家把這個現象叫“遲來的獎金”，所謂“高薪可以遲到，但從不缺席”，就是這個意思。
這種願意為了長期收益，放棄眼前的利益的人，就叫做“高潛力者”，簡稱高潛者。
04
“高潛者”從不坐等機會
高潛者，是指一個企業中具備“領導者”潛力的普通員工。
由於企業職能過於冗雜，“高潛者”往往被埋沒在基層中，等不到相應的“領導力培養”。
所以，自認為有領導力的“高潛者”不能坐等機會，必須主動思考，自己應當做好哪些準備，重點提升哪些方面。
在書中的“高潛者五大重點能力”，其中之一就是“團隊組織協同能力”，自測題列舉了一些特徵：
我很享受指導培養他人；
對人，我會並尊重看人所長，而且能幫助對方發揚光大；
如果我的隊伍中某人不能完成既定目標，我不會聽之任之，而是直接面對、快速解決，不是炒人的解決，而是解決問題的解決；
在溝通中，我傾向於聚集共同目標，及有建設性的解決方案，不做無益爭論；
我能有效促進跨業務，跨職能的溝通協同，有力推動組織整體目標的達成。
從“遲來的資金”的角度看，“高潛者”並不是什麼“活雷鋒”，而是把今天的“獎金”投資到未來，在一個更高的位置上，獲取幾百倍的增值。
這就有一個很重要的前提，你必須處在一個“既長又通暢”的“賽道”上。
長，你才願意付出。
通暢，你的努力才能得到公平的回報——沒有人會用馬拉松的技術跑百米。
判斷是否是一個好“賽道”，主要有三個標準：
你所在的公司是否處於行業領先的地位，或者處於一個飛速發展的行業，或者是一家新公司，而創始人有著超強的領導力？
你所在的部門的領導是否有不拘資歷任用下屬的意識，或者有將下屬提拔到其他更高職位的胸懷？
你的職位是否與你的能力匹配？
05
好賽道、快車速
某風險投資者講了自己選擇投資對象的兩個條件：
一是要處於一個發展空間很廣闊的市場；
二是要具有獨特的優勢，保證較快的發展速度。
簡而言之：好賽道、快車速。而且“賽道”的重要性，大於“車速”。
一個人的職業發展就好像對自己的長線投資，同樣既要有“車速”，也要有“好賽道”。
“團隊意識”不是什麼高尚的品德，更不是拓展訓練中的“一人犯錯，團隊受罰” 和“信任背摔”，這些都是道德綁架，是對員工的洗腦工具，恰恰是最破壞“團隊精神”的做法。
“團隊意識”是一個人身處一條既長又通暢的“賽道”時，一種目光長遠的理性選擇，是在自己還沒有成為團隊領導者的時候，證實自己是“高潛者”的好方法。
換句話說，任何一個企業的管理者在指責員工缺乏團隊意識之前，首先要明白一件事：你的企業對於員工而言，是否是一條好賽道？
而作為員工，你又是否願意去培養合作精神，來成為一個潛力股呢？
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