文 / 人神共奋
来源 / 人神共奋（ID：tongyipaocha）
工作出问题时，很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是——抄送上司。
01
团队合作的阴阳两面
有一两年工作经验的人，看到下面的漫画都会会心一笑。
世界上最欢迎个人英雄主义者的地方，是学校。
在那里不管是学霸还是学渣，都是彻彻底底的单兵作战，没有任何人能帮助你，也没有任何人能拖你的后腿。
所以，很多职场新人都被领导批评为“学生气”，“没有团队精神”。
也有另外一些人，将团队精神理解成做广播操那种整齐划一的行动，一旦发现别人的小动作，又觉得自己吃亏了。
如何理解“团队意识”，如何平衡团队配合与个人工作能力的关系？
我们需要先理解一个概念：工作流。
02
团队合作为什么总是走向灾难
团队合作基本上以“工作流”的形式进行，一般人对它的印象不太好，主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕，反而激化了人际矛盾。
工作流上最主要的关系，是“上下游关系”。
比如记者采完稿给编辑，商务拓展找到意向客户后给客户经理，或者产品经理向程序员提产品需求，等等。
好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。
大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：
有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；
也有下游提需求，上游配合，最后由下游审核的——产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。
如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。
但实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。
整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案。
可以说，在工作中“没有意外”才是让人感到意外的事。
更令人头疼的是，主动与被动的工作状态，并不完全取决于业务流，跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。
最常见的一种现象，明知需求发生变化，有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。
在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：
一是“流程有问题”；
二是“对方能力差”。
再加上前面说的，想要在“年终评估个人绩效”时，放大自己的部分，最好的办法就是，平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”，别人多承担一点责任，你就多一点业绩。
流程不但可以用来抱怨，更重要的是“保护”自己。
比如说，如果你在某任务的最后一个环节，你发现由于前面的流程被拖了下来，导致你不可能按时完成任务。
很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是——抄送上司。
于是，除了一部分“抱怨者”之外，团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做，做完就丢到下一个环节。
被动配合者们只对工作职责负责，不对任务执行结果负责。
如果说，“抱怨者”是一个团队的害群之马，那么“被动配合者”就是大多数人。如果你不满足于这两个角色，想走出一条更有成就感的职业发展道路，我们就必须找到团队协作对于个人而言真正意义。
03
团队“发动机”
很多公司的某个职位不但招聘专职人员，还常常会临时雇“freelancer（自由职业者）”，我有一段时间就专门做这个。
以我个人的经历，外包员工跟正式员工心态有两个很大的差别：
比如说，我经常会拒绝一些定义不清楚的任务，因为我是按项目收费的，如果一个项目定义不清晰，很可能意味着我会花太多的时间进行需求沟通，这样就“不划算”了。
更重要的是，虽然我会保证自己出品的质量，保持圈子内的口碑，以便下次还能找到活儿，但我也不想做太完美的东西，因为这需要我跟团队的其他成员大量的讨论、测试，这既浪费时间，又有很大的风险。
不愿承担风险，只追求平均水平，这应该是临时交易者的心态。
所以，你所有对流程和合作者的抱怨，其实正是你这份工作存在的意义。
如果一个工作流程几乎不会出意外，也不需要太多沟通，那恰恰说明这些工作不需要通过管理来降低内部运作成本，那就肯定是“外包”更划算。
事实上，按照业务外包的发展趋势，除了偶尔发生的高价值业务外，大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位，都会在十几年之内被“外包”。
而留下来的工作，都是无法再进行流程优化，必须有人的主动参与的职位。
能胜任这一类工作的人，被视为团队中的“发动机”。
这一类“发动机”只是底层员工，但他们常常是工作流的推动者。
一开始大家会觉得这个人很奇怪，职位不高，却愿意主动张罗事件，但时间一长，同事们都习惯于有这样一个推动“工作流”的发动机。
他们擅于从整体视角看待个人工作，而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果，而不仅仅是工作职责；他们喜欢沟通，敢于承担责任与风险。而不是听任问题的发展。
有人会说：扯，根本没有这样的傻子。
还真有。
美国的经济学家分析了餐厅里最底层的两个职位——厨师学徒和服务员的薪资，发现了一个奇怪的现象：
一般而言，厨师学徒工作的技术含量比服务员高，人手也更紧缺，工作量也不低，按照供求关系，学徒的薪资应该比服务员高，但实际情况刚好相反，服务员的工资比学徒要高，有时甚至高好几倍。
原因在于，厨师有很多级别，从学徒帮工到正式厨师，到大厨、主厨，每一步需要大量的技术积累，学徒，是一个可以“积累技术”的职业。
所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪，只要能学到东西。
经济学家把这个现象叫“迟来的奖金”，所谓“高薪可以迟到，但从不缺席”，就是这个意思。
这种愿意为了长期收益，放弃眼前的利益的人，就叫做“高潜力者”，简称高潜者。
04
“高潜者”从不坐等机会
高潜者，是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。
由于企业职能过于冗杂，“高潜者”往往被埋没在基层中，等不到相应的“领导力培养”。
所以，自认为有领导力的“高潜者”不能坐等机会，必须主动思考，自己应当做好哪些准备，重点提升哪些方面。
在书中的“高潜者五大重点能力”，其中之一就是“团队组织协同能力”，自测题列举了一些特征：
我很享受指导培养他人；
对人，我会并尊重看人所长，而且能帮助对方发扬光大；
如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是直接面对、快速解决，不是炒人的解决，而是解决问题的解决；
在沟通中，我倾向于聚集共同目标，及有建设性的解决方案，不做无益争论；
我能有效促进跨业务，跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。
从“迟来的资金”的角度看，“高潜者”并不是什么“活雷锋”，而是把今天的“奖金”投资到未来，在一个更高的位置上，获取几百倍的增值。
这就有一个很重要的前提，你必须处在一个“既长又通畅”的“赛道”上。
长，你才愿意付出。
通畅，你的努力才能得到公平的回报——没有人会用马拉松的技术跑百米。
判断是否是一个好“赛道”，主要有三个标准：
你所在的公司是否处于行业领先的地位，或者处于一个飞速发展的行业，或者是一家新公司，而创始人有着超强的领导力？
你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识，或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀？
你的职位是否与你的能力匹配？
05
好赛道、快车速
某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件：
一是要处于一个发展空间很广阔的市场；
二是要具有独特的优势，保证较快的发展速度。
简而言之：好赛道、快车速。而且“赛道”的重要性，大于“车速”。
一个人的职业发展就好像对自己的长线投资，同样既要有“车速”，也要有“好赛道”。
“团队意识”不是什么高尚的品德，更不是拓展训练中的“一人犯错，团队受罚” 和“信任背摔”，这些都是道德绑架，是对员工的洗脑工具，恰恰是最破坏“团队精神”的做法。
“团队意识”是一个人身处一条既长又通畅的“赛道”时，一种目光长远的理性选择，是在自己还没有成为团队领导者的时候，证实自己是“高潜者”的好方法。
换句话说，任何一个企业的管理者在指责员工缺乏团队意识之前，首先要明白一件事：你的企业对于员工而言，是否是一条好赛道？
而作为员工，你又是否愿意去培养合作精神，来成为一个潜力股呢？
閱讀更多 GGV紀源資本 的文章
