組織能力發展日益引起諸多企業家與學者的關注與研究。其中，組織能力的“楊三角理論”在國內已獲得眾多企業的擁躉，該理論認為員工能力、員工思維模式與員工治理方式是打造組織能力的三大基石。筆者結合為企業開展管理諮詢服務的實際體會，就如何塑造員工思維模式的問題做了一個全面的梳理與總結。
01何為員工思維模式？
思維改變心態，心態改變行動，行動改變習慣，習慣改變性格，性格改變命運。這個邏輯關係看起來很繞，但卻道出了思維模式對一個人和一個組織的重要性。
簡而言之，員工的思維模式指的是員工日常工作中所看重的事情與企業所需要的組織能力是匹配的。員工的思維模式決定了其在實際工作中的具體行為，員工付諸的行動與表現決定了企業整體的績效與發展。諮詢工作過程中，通過觀察、訪談，不難發現很多公司倡導的價值觀與員工心中所想、行動中體現的行為是不匹配的，而真正的員工思維模式所強調的是員工每天工作時心中真正所關心的、追求的、重視的事情。企業在打造組織能力、追求戰略目標實現的過程中，不僅需要員工具備基本的崗位勝任力，同時，更要求員工心中持有按照公司的發展願景、目標去追逐自我進步與提升的意願。
02如何塑造員工思維模式？
員工的思維模式是需要不斷塑造與強化的，然而，思維模式的重塑不是一蹴而就的，它需要經歷一個相對漫長的過程。以兩到三年為限，重塑員工思維模式可以分為三個主要步驟，可以簡單的歸納為：設標準——找差距——定措施。
第一步：設標準——確定理想員工的思維模式
企業的管理層需要明確的是：為了實現公司的戰略目標，打造所期望的組織能力，企業需要具備何種共同的思維模式，這一過程通常需要持續3-6個月的時間。在確定思維模式方法的選擇上，多數企業採用的是開會討論、頭腦風暴的方法，通過討論、溝通明確企業的核心價值元素。
這種討論法在開展的過程中需要關注兩個問題：一是核心價值觀的數量選取。為突出重點，確保簡單易行，從眾多價值觀中確定3-7項核心價值觀為宜，讓員工以此為準，在日常工作中加以實踐；二是核心價值觀的質量關注。管理者要結合企業發展的實際需求，提取那些真正對企業產生價值與影響的價值觀，明確每項價值觀的真正內涵，確保員工對此有一致的認識。同時要和員工說明之前的價值觀因不再能助力企業創造價值而被摒棄，現確立的價值觀將會對企業今後的發展產生何種重要影響。通過自上至下的參與，管理者與員工在互動、溝通的過程中確定能夠為企業、個人帶來雙贏的核心價值觀，只有如此，管理者確定的這些價值觀才會真正的被員工所理解、擁抱和實踐。
第二步：找差距——審核現存員工的思維模式
確立了理想化的員工思維模式後，企業要將當前的員工思維模式與之對照並從中找出差距及癥結所在。該階段工作需要經歷一兩個月時間。可以採用的方法包括問卷調研、一對一訪談或焦點小組訪談或者是外部顧問輔導。
員工問卷調研
員工問卷需要依據企業的實際情況加以設計。問卷調研的覆蓋範圍要廣泛、均衡，確保數據的代表性、真實性與可對比性。將問卷中獲取的關鍵數據信息作為後期訪談過程中深度挖掘的問題點。
舉例：我們假設公司未來要樹立的核心價值觀是客戶導向、績效導向、創新與用戶變革，而目前的員工思維模式停留在內部導向、關係導向、仿效和抗拒變革。問卷調研中，可以提供企業核心價值觀的明確內涵，讓參與人員對此進行打分，從中獲取量化的數據信息。
請根據你的觀察，針對以下幾項分別對公司員工現有的思維模式以及理想的思維模式打分：
客戶導向 內部導向
5--------------4---------------3--------------2----------------1
績效導向 關係導向
5--------------4---------------3--------------2----------------1
創新 仿效
5--------------4---------------3--------------2----------------1
擁護變革 抗拒變革
5--------------4---------------3--------------2----------------1
圖1：審核員工思維模式的例子選自《組織能力的楊三角》
問卷調研設計中除採用上述數據獲取形式外，還可在組織能力的問卷總設計針對員工思維模式的開放式問題，較為常見的問題有：
- 公司多大程度清楚瞭解執行新戰略所需要的核心價值觀和行為準則
- 公司多大程度有清晰的核心價值觀和行為準則
- 我多大程度認同公司的核心價值觀和行為準則
- 公司高管的言行多達程度與公司的核心價值觀和行為準則一致
- 我多達程度清楚自己的績效目標
- 我多達程度看到績效結果與晉升和獎勵有明確的關聯
與高級主管一對一訪談
高管的職位優勢決定了他們對公司的現狀、未來發展都有更加全面、深刻的判斷與認識。通常情況下，企業的高管傾向於認為公司目前的核心價值觀很明確，正以身作則的實踐這些觀念，然而，通過對其下屬的訪談了解到的實際情況並非如此。所以，通過與高管人員進行一對一訪談的形式，也可以更加清晰、細緻的瞭解高管對員工思維模式的理想狀態與目前狀態之間差距的認識。
對中下層員工和主管進行焦點小組訪談
員工是最瞭解客戶需求與公司目前差距的第一群體。公司戰略執行的力度很大程度上取決於員工的心思、努力付出的方向。通過訪談這些員工可以詳細瞭解公司不同部門、層級、區域在思維模式上的問題與案例，問題彙總後，將其與主管訪談的內容加以對比、分析，從中挖掘出員工思維模式存在的主要問題及其原因。值得注意的是，焦點小組訪談要注意參與者的選擇、組別劃分問題，以此減少參與者的顧慮，確保問題的普適性。
與客戶進行焦點小組訪談
客戶是員工服務的主體，客戶的意見指引著員工工作的改進方向。因此，從客戶的角度瞭解公司現狀與目標的差距，從中折射員工思維模式的現狀以及問題，明確重塑員工思維模式的緊迫感與重要性。
第三部：定措施——制定思維模式變革戰略
發現員工思維模式的差距及其癥結之後，企業必須及時圍繞自身實際，採用有針對性的解決工具重塑員工思維模式。該階段需要花費的時間需要取決於企業自身的規模、過往經歷等因素，正常情況下會持續兩三年時間。
由上而下
由上而下的變革力量來源於高管個人言行、決策、制度等方法：
第一，領導層以身作則。員工效仿上級，如果領導者不能起到榜樣的作用，員工也很難對思維模式的變革加以重視。較為典型的案例有：郭士納對IBM變革、董明珠對格力電器的變革；第二，建立危機意識。危機感會增強員工參與變革的決心，領導者必須讓下級主管與員工充分認識到改革的壓力，說服其主動參與變革。比如，海爾集團董事長張瑞敏砸冰箱事件；第三，實行績效考核。對企業價值觀進行考核，並配套相應的獎懲措施，以此推動員工重塑行為。對於嚴重違背新價值觀的員工，企業必須採取強硬的降職或開除，所謂殺雞儆猴，反之，則予以嘉獎，讓員工明白企業改革的決心之堅定；第四，將價值觀內化至企業的制度、流程與溝通過程中，在日常運營管理中，確保企業倡導的思維模式能夠固化生根；第五，強化培訓作用。對員工的觀念和技能進行培訓，讓其掌握變革所需的充足意願與能力。
由外而內
由外而內的變革力量來源於外部客戶與競爭對手：
第一，聆聽客戶的需求。只有當企業的主管、員工聽到客戶的聲音、需求，甚至抱怨時，他們才會真正感覺到公司給客戶帶來的問題，有哪些方面需要急迫的改進，他們才會擁有主動變革的意識與行動；第二，對照競爭對手或標杆企業。沒有對比就沒有差距，過於關注內部發展，會矇蔽公司主管和員工向前發展的雙眼，通過向外看，找出自身發展的不足與差距，明確改進和提升的方向與目標。
由下而上
由下而上的變革力量來源於基層員工的參與和推動：
第一，提案獎勵。為有效杜絕自上而下的文化單向倡導的誤區，通過提案獎勵的方式鼓勵基層員工積極參與公司變革，為公司的發展獻計獻策，體現自我價值。比較典型的案例有：海爾公司會以員工的名字來命名被公司採用的各種發明創造；第二，群策群力。動員基層員工的群體力量，讓高管可以放低姿態接納員工的思想，同時，也讓員工感受到公司對自身的尊重與肯定。較為典型的案例是：韋爾奇在通用電氣任職期間組織的群策群力會議。
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