作者/曾老師

導讀：

據調查發現，中國企業員工平均離職率8.55%；製造業平均離職率最高，達到23.4%；企業規模越大，離職率越低；離職員工中，一半員工工作時間不足一年。

這是一個真實案例：

一位上海公司的劉老闆講述的真實故事。

他說：

2年前我需要一位助理，是經過多次面試後，我親自招回來的一個女孩小孫。名牌大學本科畢業，聰明，性格活潑。

私下裡我得承認，我招她的一個很重要的原因，除了她在大學裡優秀的表現之外，還因為她寫了一手漂亮的字。女孩能寫一手好字的不多，尤其像她，看起來長髮飄飄，多麼女性化的一個姑娘，一手字卻寫的鏗鏘倜儻，讓我對她不由多了很多好感。

辛苦培養起來的部門經理

手把手地教，從工作流程到待人接物，她也學得快，很多工作一教就上手，一上手就熟練，跟各位同事也相處得頗為融洽。

2年過去了，我把她培養成我的公司市場部經理，擔當公司的市場營銷重任。月薪底薪+提成，有時月份高的話，月薪能到30000元，令我想不到的是，今年年初，她領完年終獎後，突然提出辭職，並且帶走了公司最大客戶資源。公司的業務少了一大部分，幾番聯繫小孫，請她回來，卻已各種理由拒絕了 ！

小孫的跳槽，帶來大部分業務資源

後來經過多方打聽，原來小孫跳槽去了給出更高的薪酬的A公司。我也反思過自己，給小孫的薪酬也不高，年終獎剛發而且今年也談過加薪升職啊。2年來，辛辛苦苦地培養她，一點感恩之心都沒有嗎？

當你看到劉老闆親身經歷的案例，會不會有種似曾相識的感覺！這種被“背叛”的故事，肯定也在你身上發生過吧！

核心人才的流失率控制在多少比較好？

核心人才的年度流失率控制在12.5%，算法的原理是基於一個管理鏈條為7-8人，若流失1人，則剩下7人依然能維持團隊價值，因此：1÷8＝12.5%。

關鍵人才的人數是怎麼算出來的？

按黃金分割比例來計算，

即：1－0.618＝0.382

即一家企業約38.2%的人為核心關鍵人才，其年度流失率不得超過12.5%。

也有的企業的核心人才可能指向中高管理者，如果以八二原理來看，20%為中高管，其年度流失率最好控制在5-10%左右為宜。

對於低增長的企業，員工流失率要高一些，因為很有可能就是因為人員太穩定，喪失了創造力，而且由於老人太多，企業很多變革無法直接和快速落地。

對於高增長的企業，人才隊伍則要相對更趨穩定，因為人才的複製非常有限，而高速發展的企業絕對離不開穩定的團隊，並且要依賴現在人員的穩定帶動新人的訓練和融入。

如何精確計算員工流失率？

在算法上，可以考慮將員工流失率的計算歸為二個維度和三個區間

• 二個維度：員工整體流失率、關鍵人才流失率（或保有率）
• 三個區間：員工整體流失率（可以排除試用期內離職的人數）、員工主動離職率（轉正後的員工）、員工試用合格率（過試工期後的員工轉正的人數比率）

用流失率還是用流失人數作指標？

並非所有情況下都用“率”來統計或考核，對於人數少的企業或部門，在月度統計時，一般用流失人數，更加直觀，易於考核激勵。而用”率“僅可作為分析和比對之用。

員工流失率計算的具體方法？

員工流失率=一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期的員工人數×100%。

員工流失率=員工流失人數÷（期初員工人數+期末員工人數）×100%

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

• 什麼叫KSF
• KSF薪酬全績效模式：
• 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利產品銷售指標
• 回款率指標
• 新市場開發銷售指標
• 客戶開發或服務成本指標
• 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 客戶投訴率或數量指標
• 客戶服務滿意度指標
• 客戶有效服務數量指標
• 協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦

對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。

那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：

以某生產經理KSF模式為例：

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

方案點評講解

激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:

1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值

這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；

這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。

2、激勵的力度。

激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。

• 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
• 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
• 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流

3、薪酬說明

明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。

已本方案K1銷售額為例：

• 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
• 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。

一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。

二、ppv量化薪酬模式——用於二線崗位

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。

和一線員工計件差不多意思。

PPV產值量化薪酬模式，打破崗位工資壁壘，實現一專多崗多職、減員增效加薪，員工通過創造更多的價值獲得收入增長。人效提高了，員工工資也會隨之提升，人力成本下降，企業盈利能力即會增強。

以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！

• 1、前臺工作項：1500元
• 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
• 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
• 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
• 5、網絡產品銷售：按提成機制執行
• 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
• ...

二線員工薪酬

好的薪酬機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。能力越強的人，可以兼任多項工作。

如果企業比較小，可以讓前臺、人事、行政、採購合併為一個崗位，讓省出來的錢，都給身兼多職的人。

企業省去購買社保的費用，員工可以多拿幾份工資，一舉兩得。

企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。

文：曾老師

長期從事績效薪酬設計研究和實踐；

足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；

救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！

閱讀更多 亞太績效謀策 的文章

關鍵字: 優秀員工 社會保險 員工