當前，中國大部分中小民營企業存在這樣一種怪象：老闆幹中層的活，中層幹員工的活，員工看著才像老闆！
企業裡最大的業務員是老闆，最忙的人也是老闆，老闆每天過的心驚膽戰，一刻都不敢懈怠，生怕一休息，公司就要停擺。
而員工卻像無頭蒼蠅不知該幹什麼，一直在等待指令，團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。
針對這種現象，企業大佬們有話說
王石：
老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
李嘉誠：
一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
馬雲：
如果一個公司的員工都需要老闆追著幹活，那這個公司一定不能長久。
比爾·蓋茨：
一個領袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維。
單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜。只有同別人在一起，他才能完成許多事業。
企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說：我也想要有人幫我，可是找不到合格的！
其實，並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制
如果你是員工，拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
傳統薪酬模式無法幫助員工加薪，並會增加企業成本
固定工資
員工的薪資沒有太大的增長空間，幹多幹少一個樣，干與不幹一個樣。員工沒有工作動力，積極性自然不高。
對公司來說，固定工資就意味著固定成本。不管員工創造多少價值，公司都必須要支出。並且隨著市場環境的變化，這項成本是不斷在提升的。如果員工不能為企業創造更多的價值，那工資最終會成為企業一項最重的負擔，影響企業的經營。
底薪+提成
這種模式通常情況下是合理的，員工乾的多就拿的多。但是銷售總會有淡旺季之分，人也總會有狀態好和狀態不好的時候，薪資浮浮沉沉，員工難免會產生心理落差。
另外，員工為了業績提上去，一定會對公司提更多的要求，比如增加營銷力度，擴招人員等等。
而這些都是公司的成本，卻未必產生相應的價值。
那麼，對於中小企業來說，什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
- 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
- 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
如何設計激勵性的可持續收入增長的績效方案，讓員工有"盼頭"？
推薦KSF增值加薪法
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，給管理者選定6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3、利益趨同：
·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
.使管理者擁有經營者思維，必須為自己幹、團隊一起幹。
總結：
有了這樣的機制，企業就不用擔心員工不好好幹活了。
"欲先取之，必先與之。"可以說，企業提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，這個平臺搭建好了，自然會吸引大批優秀人才加盟，也就是築巢引鳳。那麼，企業的良好發展也就水到渠成了。
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