明星與電商平臺，一個有帶貨的天然屬性、一個是賣貨平臺，兩者有說不完的“親密關係”。
拼了命都想擠進電商這個行當的順豐，自然深諳此理。
即便是儘量淡化了“順豐”頭銜的豐趣海淘（原“順豐海淘”），在成立將近1週年的時候靠鍾漢良入股、代言狂刷了波存在感。彼時，他主演的《何以笙簫默》霸屏電視。
如今，豐趣海淘又承載了順豐新零售的夢想，在重慶開起了最大型的全球精選店“Wow哇噢”，業內解讀這是順豐在藉機宣戰阿里、京東。
這給順豐加的戲就有點多了。但從劉強東時隔1年的前後發言來看，順豐的“戰鬥力”確實有被腰斬的意思。
從京東“對手名單”中消失
如果別人都不把你當敵人了，此刻的你大概也沒什麼分量。
在京東物流獨立運作那會，也就是去年4月份的時候，劉強東表示，未來快遞就兩家——京東和順豐。
1年後，劉強東在解讀2018年一季度財報時，說了這麼一句話：“毫不客氣地說，京東物流在全國範圍內還沒有一個真正意義上的物流競爭對手。”
一個“毫不客氣”，就把順豐踢出了“對手名單”。在京東物流倉配一體化模式下，順豐相形見絀。
讓順豐糟心的可不止這些。
根據稜鏡的報道，2017年，“如狼似虎”的韻達、百世分別以45.6%和71.4%的業務量增速，搶佔市場份額。
反觀順豐，18.3%的業務量增速不僅低於行業平均增速，市場份額還下降了0.5個百分點。一年時間，順豐的總市值就蒸發了900多億。
同行相爭，順豐表現不佳，偏偏互聯網巨頭又在順豐的短板——同城即時配送中插了一手。
1.5萬億的即時配送市場，本已擁擠著閃送、達達、點我達、UU跑腿、快服務等 “原住民”競爭者，現在又多了騰訊系美團、阿里系的餓了麼和盒馬鮮生，這把同城業務剛起步不久的順豐打得措手不及。
主業遭遇“狼來了”，至於心心念唸的副業——做一個成功的零售夢，也讓順豐望穿秋水。
屢戰屢敗的零售夢
順豐的零售夢是從2010年開始的。
從下圖可以看到，以賣食品為主的“順豐E商圈”電商平臺，是順豐第一個零售夢。
在之後的每一年裡，順豐在零售領域都有新動作，不論是推出支付工具“順豐寶”，還是新建電商平臺或實體店。
而且你會發現，零售的每個風口，順豐一直都在“跟風”。
2010年到2012年，順豐開始在線上電商平臺發力。2012年，順豐的高端禮品平臺“尊禮會”上線，在當時的電商市場，這樣的定位獨特又精準，試圖打響順豐電商的品牌。
2014年，順豐將眼光移到線下，推出了網絡服務社區店“嘿客”，以解決最後一公里的“物流難題”，短時間內就鋪設了2000多家。
2015年後，不管是跨境海淘還是新零售，順豐倒是一個都沒落下。
然而，積極跟風並沒有給順豐帶來質的飛躍。相反，2017年借殼上市的順豐，實際上已剝離了虧損16億的商業模塊，而這一損失，主要因為順豐大力鋪設線下店所致。
典型如“嘿客”，從不斷的更名史就能一窺順豐這支離破碎的零售夢。
2015年，“嘿客”迎來大面積的門店關閉，沒關的門店更名為“順豐家”，而後又被併入“順豐優選”，趁熱打鐵在這個平臺增加了跨境進口業務。
說到跨境，順豐一共開設了3個平臺，做香港商品的“豐生活”、主打生鮮食品的“順豐優選”，以及提供全球商品的“豐趣海淘”。
前文提到的“Wow哇噢”全球精選店，正是“豐趣海淘”在新零售的探索。
和順豐其他平臺不同，“豐趣海淘”自帶明星光環。
在成立快要一週年的時候，找來了當下的霸屏明星鍾漢良代言併入股，還是第一個入駐優酷土豆玩“視頻+電商”的跨境平臺，分享獲返利的玩法也在APP裡玩得賊溜。
可惜的是，順豐拿著一手好牌，也沒能讓 “豐趣海淘”講個關於成功的故事。
當年馬雲收了優酷土豆提出做視頻電商的概念，這本是非常新潮的玩法。寫稿前我去優酷看了下“豐趣海淘”的主頁，視頻只更新到鋪天蓋地說要改名的那段時間，
也就是2015年10月，然後就沒有然後了。反倒是鍾漢良的粉絲，起碼去年還在更新自家偶像關於“豐趣海淘”的宣傳視頻。
而假貨、不能取消訂單、虛假髮貨等等一系列跨境電商遇到的問題，“豐趣海淘”都給撞上了。
巨頭圍剿、自身不足，今年1季度跨境進口零售市場中，豐趣海淘以1.1%的市場佔比，排在了第九的位置。
要麼不了了之，要麼遭遇重組，而能活下來的那些電商平臺，並沒能實現突圍。
順豐的零售夢，有近一半夭折。
“焦慮”的順豐正打破“我執”
今年剛好是順豐成立25週年，群狼環繞、市值蒸發，順豐正遭遇成長的煩惱，
“焦慮”成了今年開年以來冠以順豐頻率最高的詞彙。放下直營做加盟，順豐“焦慮”了；購置飛行航材、投資機場，順豐“焦慮”了；收購新邦物流成立順心，切入零擔快運，順豐“焦慮”了！
每做一個改變，都可以被解讀為“焦慮”。
關於順豐的零售夢為什麼總是失敗這個問題，業內同樣給出了自己的解讀。
比如“沒有零售基因”。
其實這個解讀很殘忍，如同天生缺陷，直接扼殺了順豐改變的初心。
又比如，同樣是做物流又賣貨，電商起步的京東能成功，那是高維打低維，順勢而下更自然；順豐一開始就是做底層物流的，
想要逆流而行，就要改變用戶的習慣，這難度可不是一般的大了。還好，這個理由僅僅強調了難度，順豐做零售還是有一絲希望的。
順豐雖然只是綜合物流的初學者，但也有打造綜合物流生態圈的“夢想”。無論是誰，都想在修正中變得強大。
不僅是順豐，對於王衛，同樣如此。
今年5月份，南方日報對王衛進行了專訪，文章裡提到一個關鍵詞——打破“我執”。
因為沒有IT基因、聽不懂科技圈的語言，王衛將科技和集團合併，讓科技成為速運的老闆。
還有一個“專制”的問題，這個也曾被解讀為“嘿客”之所以失敗的主要原因。
過去20多年，王衛以100%的股權佔據絕對話語權；而20年後，這個老闆開始學會去聽另外一個人講話，雖然一開始未必聽得懂。
以前我不用開董事會和股東大會，自己回去想一想，戰略就定了。
但在股份制改制以後，股東大會上會突然有人問：“王衛你為什麼會這樣？”他有權提問，我也有責任回答。
打破自我，是一種決心，也是一種膽量。自己之前越是成功，這個“我執”就會越強，要打破的難度就更難。
但願我們，因改變和夢想而偉大。
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