“單位就像一棵爬滿猴子的大樹，向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”
這句話可謂是大部分人的工作單位狀態，員工在面對上司和下屬時完全是兩種態度，上司得到的全是笑臉，下屬看到的都是冷屁股，然而耳目的存在會讓企業陷入一種混亂的企業文化中。
經理人大多會遇到以下情況：某位團隊成員當面對你的決定或想法表示贊同，而私下會對你的想法產生嚴重質疑。面對此類陽奉陰違的員工，經理人該怎麼辦呢？
01.領導的獨裁極易導致員工的逆反心理
聯想集團創始人柳傳志認為搭班子肯定要排在第一位，當年柳總放心將聯想交託給楊元慶，主要是看重楊元慶已經有了自己的班子，並且有能把班子管理好的能力。
先有班子，再製定策略，即使策略有了失誤，也可以在班子內迅速調整。
在制定戰略的時候，柳傳志認為如果僅僅是一位CEO在制定公司的戰略，那麼下邊的人很容易發生陽奉陰違的行為。
僅僅是CEO制定戰略的事情，柳傳志不允許發生在聯想。在制定戰略時可以有靈魂人物，但這個班子的人需要有共性和共識，最後整個班子都能很好的配合，戰略執行起來也會順暢很多。
02.鼓勵員工把話當面說清楚
作為森林之王的老虎飽嘗了管理整個森林的全部困境後，它終於卸下偽裝，認識到再強大也需要小夥伴的相助。老虎不再享受高處獨我一人的感覺，開始渴望像其他動物有可以溝通的朋友，在自己做錯事情時及時得到提醒和幫助。可是，老虎身邊的動物都已經變得很溫順，誰都不敢跟它提建議，甚至對它避而遠之。
由於管理者與下屬之間存在著一種根深蒂固的鴻溝，員工對於主管都像其他動物對於老虎一樣敬而遠之，誰都不想觸到老虎的屁股，因此惹得老闆惱羞成怒，從而自取其禍。
因此，有的員工在跟老闆接觸時都會拍馬屁。對於那些敢於提出抗議或建議的員工，老闆應該鼓勵員工講出自己的道理，從根本上解決員工陽奉陰違的行為。
王石和鬱亮兩個人的組合給人一種“水火相容”的感覺，王石的理想主義似一團火，鬱亮的縝密如海綿中的水。兩人能融洽的相處多年，絕不是鬱亮能忍這麼簡單，首先是離不開兩人的大致目標相同。
兩人也會有分歧。比如王石認為精裝修應該在3年內完成，鬱亮則認為需要5年。鬱亮是實際執行任務者，他知道這個工程的難度所在。然而王石認為5年會磨滅掉很多激情，更會影響到工程的質量。
當然，也有王石妥協的時候。鬱亮在萬科有一句名言：“主席的話要不要聽？要聽，但是3年後再執行。”這句話體現了鬱亮的內心之強悍和高情商。王石的理想主義導致計劃一般都比較超前，鬱亮都會這樣說：你說的太對了，但對到三年後去了，現在我們先解決兩年後的事。
對於老闆來說，應該積極鼓勵員工說出真話，不要一種高傲的姿態自居；對於員工，應該學習鬱亮的高情商，用一種恰當的方式說出自己的觀點。
03. 經營需要哲學管理
京瓷集團創始人稻盛和夫認為就像人具備品格一樣，公司也應該有自己的品格。
全球化的企業在面對不同民族、語言、文化的員工時，正確處理“治人”尤其重要，這離不開公司優秀的品質。
在一次北京大學的講座中稻盛和夫就分享了這樣一個真實故事：京瓷創業九年後，在斯坦福大學旁邊設立了事務所，開始在美國經營。當時我是親歷親為，看到工作差的員工會直接指導他們。
有一次在工廠我看到一位美國老員工在將陶瓷原材料丟進機器時，原料撒了一地。我當時就嚴厲地斥責他：“如此貴重的原料都不知道珍惜，你怎麼沒有一點成本意識。”聽到這番話，這位員工竟然憤然離去。事後我瞭解到這位員工出身於美國海軍，是經歷沖繩戰役的勇士，對於工廠的日本員工，他平時就出言不遜。
對於這麼一位身經百戰的勇士，自然受不了日本社長的訓斥，面臨類似的情況，日本公司往往選擇忍讓。在當時，有些日本經營者為防止美國工廠出現事端，會盡量避免用嚴厲的言辭與美國員工說話。
而我選擇毅然指出員工的錯誤，因為我是考慮到員工的工作態度惡劣，這是道德問題。我也絕不是以權利讓他們屈服，否則員工就會陽奉陰違。
其實，權利不重要，重要的是員工對於經營者是否信任、尊重，缺少團隊意識的員工應儘快開除；
如果在企業管理過程中，經營者得不到信任和尊重，要想管人，是不會成功的。
所以說，員工陽奉陰違的行為不能單方面給予否定，管理者應拿捏好自己的態度，放在一個相對中立的心境下來斷定這件事情的因果。
優秀的企業文化，下級才敢懟上級。對於有道德缺陷的員工，堅持秉承公司經營的品格來處理；對於敢於說真話的員工，應給予適當的鼓勵並分析公司管理是否真的存在此類問題。
最後，希望講真話的員工都能如華為的梁山廣一樣幸運，獲得認可並得到晉升!
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