筆者平時在做諮詢項目的過程中，發現很多企業高層及中基層管理者對績效考核存在認識上的誤區，現將一些比較典型的誤區講解下，與諸君共勉。
第一個誤區：理論、工具流行論。
即當下流行什麼方法，社會上推崇什麼理論，就覺得是最好的，非要引進這個方法。比如阿米巴流行時，在本企業推行阿米巴；近段時間OKR流行，又在企業推行OKR。好像將社會上最新的管理理論、最新的工具都運用到本企業，萬事就OK了，企業就能蓬勃發展了一樣。
其實，每種管理理論、工具的誕生和應用都有其背景和先決條件。當沒有了解清楚本企業存在問題的深層次本質，沒有吃透新的理論、工具的運作原理及適用條件時，不要輕易的引入。俗話說的好，適合的才是最好的。再好、再先進的理論、工具和你的企業所處的環境、條件等不匹配，也產生不了應有的作用。甚至盲目的引進還會引發其他潛藏的問題，導致更嚴重的損失發生。比如：某些急速發展的中小企業，非得要求特別的規範；將制度、流程甚至崗位說明書都要求“細如髮絲，一直細到最末端”。結果陷入體制僵硬的泥潭，將本該靈活應變的優勢變成了反應不靈敏的劣勢，過早的得上了“大企業僵化病”。
管理的本質講求效益，即投入最小，產出最大。績效考核也是這樣，適合的才最有效。某些企業的問題，可能用簡單的排序法就能解決；有些企業問題，如果將目標管理堅持做下來，就能很好的發揮作用了，不必盲目跟風，追求多麼新潮、先進的理論、工具。
要解決企業問題，先應該做一個管理的診斷，再由專業的機構根據特定的問題制訂針對性的解決方案，追根溯源的一步步解決問題。
第二個誤區：考核過程完美論。
在書上看過一個經典的小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，去掉小斑點之後，那將是世界上最珍貴的無價之寶。於是他削去珍珠的表層，但斑點還在，他又削去兩層，以為斑點肯定可以去掉——直到最後，斑點沒有了，珍珠也不存在了。
有些企業高層管理者甚至領導者總是追求完美，比如績效表格是否配套、齊全，規範性、完整性如何，績效工具是否最先進的，員工對績效的滿意度如何，績效得分是否理想等等。
績效考核都是從無到有，從有到優；是與企業各層級不斷的接觸，不斷的瞭解，不斷的發現問題，不斷解決問題，循環優化的過程。跟企業一樣，每天都要面臨變化，每天都需要進步。考核一開始，很難顧及全面。此外績效考核也要考慮時間的耗費、成本的耗費，考慮投入產出比，分清主次。比如，先從組織層次考核開始；先從解決企業最關注的幾個問題開始；先從經營目標開始，從主幹到局部，從框架到細節，一步步的完善整個績效考核體系。
依據我多年的諮詢經驗，在推行中逐漸完善比過於追求完美主義更有效。另外，完美的考核往往會導致主次不分，容易分散精力，使參與者無所適從。
第三個誤區：績效考核萬能論。
筆者在日常的諮詢項目中，經常會聽到對XX加強考核，對XX設置考核指標。有的企業甚至要求將績效管理體系設計成全行為考核，即根據崗位職責，員工每一步的行為甚至動作都要考核。某些企業的董事長、總經理只要發現一旦出現什麼樣的問題，第一反應就是考核。把績效考核當成解決一切問題的萬能藥。好像只要考核了，問題就能解決了一樣。
將所有的工作，所有要求都績效化，就是一種績效主義。績效管理也僅僅是眾多的管理手段之一，它也只能解決企業管理的部分問題，而不是萬能藥。對於員工心態，要通過企業文化、團隊建設來解決。對基礎工作，要通過制度、流程構建來解決。對管理者能力，要通過培訓、培養來解決。
第四個誤區：目標值設定過高，且不匹配相應的資源。
很多企業的領導都將績效目標設置的高高的，他們認為將目標設置高一點，不是更有挑戰性麼，即使完成的百分率不高，也比以往強呀。殊不知員工對目標都有自己認知和判斷。能達到什麼樣的目標，自己需要付出多大的努力，需要具備哪些條件等，每個被考核者心裡都有桿秤。如果大大超過員工的預期，怎麼夠也夠不到，那麼沒人拿目標當回事，反而失去了設置目標的意義所在。
目標設置的過程，既是對下一個週期工作、資源優先級安排與調配的過程。通過目標將所有人的工作方向統籌到一點，討論實現的辦法、措施及行動計劃。目標不是憑空產生的，它基於對往期數據、未來變化、機會、威脅等各種要素的分析。它必須匹配實現目標所需的各類資源、各種措施及具體的行動計劃，不然，目標只是一紙空文，、成為所有人都不當回事的幌子和笑話。
第五個誤區：績效考核沒有驅動力。
一些企業的中高層管理者認為績效考核就是給員工挑毛病，藉以懲罰員工，把績效考核作為節約人力資源成本的手段，將績效考核結果作為處罰員工的依據，通過考核變相扣減員工工資獎金。這樣，員工也往往認為績效考核無非就是為了扣罰他們的工資獎金，因而對績效考核也普遍採取抵制態度。
績效考核是為了促進企業的生存發展，促進員工素質能力的提高，實現企業經營目標和員工工作目標，最終實現企業、員工雙贏。它不能只停留在扣罰員工，節省人工成本上。企業應更多地將考核結果運用於員工的提拔任用、獎勵晉升、培訓開發、崗位調配等，以激勵員工更加積極主動地工作，為實現企業經營目標做出貢獻。
績效考核需要與員工驅動力相結合，要合理切割價值歸屬。績效考核的價值與其員工驅動力成正比，即績效考核價值的多少是由其可以產生的員工驅動力大小決定的。
企業從員工到決策者都要正確的認識績效考核，識別績效考核的誤區，科學合理地建立和運行績效考核體系，讓績效考核真正發揮應有的作用！
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