文 | 王萍萍；本文首發自《人力資源》雜誌
1.考核指標選擇之困
做KPI的時間越久，就越有一種“天下苦錢久矣”的感覺。《史記·陳涉世家》有這樣一段記述：“吾聞二世少子也，不當立，當立者乃公子扶蘇。扶蘇以數諫故，上使外將兵。今或聞無罪，二世殺之。百姓多聞其賢，未知其死也。”這段描述若用來形容很多企業高管在選擇KPI指標、賦予權重時的表現，真是再貼切不過了。
即便使用平衡計分卡的企業，即使HR再三強調財務指標是滯後性的，只能用來印證企業是否“患病”——類似於人因病毒患有感冒，去醫院採血化驗，然後醫生看到淋巴細胞比率高，就會確診是病毒感冒一樣，但企業最終還是關注諸如“回款、成本控制”等財務指標。
很多時候，即便企業已經是“長期亞健康狀態、免疫低下、瀕臨患病”，財務指標依然可以很健康、很正常，告訴你一切安好，無需憂患。只有等到“命運之錘”砸在一群毫無防備的人身上，企業轟然倒塌之時，財務指標才會用慘淡的數據告訴你的確是大限已至。
既然如此，為什麼大部分企業都逃不過只看重財務指標的宿命？無非有客觀和主觀的兩點原因：客觀講，顧客有競爭對手搶、搞內部流程容易遭人恨、搞學習和創新都是花錢短期內看不見效果的，只有搞搞財務指標見效快。名利雙收，何樂不為？從主觀層面講，作為職業經理人骨子裡必須審時度勢方能生存，不得不投股東之所好罷了。
2.實施過程中的人性之困
KPI的理論是正確的，願意引入KPI考核的企業的意願也都是好的，然而在應用層面，考慮人性、社會規則之後，KPI考核的作用最多隻能發揮出30%的功效，而且隨之而來的是巨大的副作用。
的確，KPI考核結果沒問題，誰敢說企業有問題？這塊看似漂亮的“遮羞布”但凡能掛得住，自上而下就沒有人願意把它扯下來。直到最後問題來了，痛定思痛，那也只能說KPI管理有問題，用大家都願意喝的“財務數據迷魂湯”掩蓋了企業真正的問題。
其實，KPI實施的各個環節和目前大熱的《我不是藥神》很類似，沒有誰是“邪惡的”，即便是賣高價藥、追逐利潤的藥企（製售假藥、劣藥的企業除外），也不應在道德層面接受審判，它只是依從了企業生存的法則而已。但是，超脫於績效管理體系之外，確實存在問題，而且是大問題。
3.在OKR框架下搭建考核體系
在哲學上，有三個終極問題：我是誰，我從哪裡來，我要到哪裡去。一般績效表現良好，管理井然有序，團隊和睦團結，但是說倒就倒的企業，大都是在哲學上出了問題。
有的企業被“收入、利潤”牽著鼻子跑；有的企業“這山看著那山高，想去風口上吹吹風”；有的企業“希望一勞永逸，不願意走出舒適地帶”……他們都忘記了我是誰，我從哪裡來，我要到哪裡去。從這一點上說，在實施績效管理之前，企業首先需要建立的是OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI、BSC等各類績效管理體系。
很多人看到這裡，難免心生疑惑，怎麼看OKR和KPI都像雙胞胎，難以區分。比如OKR的大體流程是：第一步，明確目標；第二步，對關鍵性結果進行可量化的定義；第三步，評估目標達成結果及過程；最後，制訂改進計劃/新的目標。KPI大體也是這樣的操作流程。比如OKR要求目標必須是具體的、可衡量的、帶有時效的、有挑戰性的，KPI也是這樣的要求。
那麼，OKR和KPI到底有什麼區別呢？
KPI的理念是將戰略目標逐層分解，直至所有關鍵指標落實到每一個人身上，有點類似“庖丁解牛”。而OKR關注的是一個能讓企業長期存在，不被時代所淘汰的願景，然後圍繞這個願景構建一個能夠持續圍繞核心多點創新的業務生態圈。具體來說，有如下幾點：
●OKR是思考框架
OKR是督促企業各個組織緊緊圍繞企業的願景、使命進行發散性思考，從而制定自身的目標，或者說是基於企業框架下的各個組織的理想。
比如，如果企業的願景是“具有全球影響力的體育大數據服務機構”，那麼企業的產品、研發、市場等各個組織都應該圍繞這個願景、資源進行發散性思考、討論，然後在組織內達成一致，並最終向企業交出N個“理想”。在這個過程中，企業上上下下對每一種“誘惑”都討論過了，相當於培養出了“抗體”，始終不會忘記“我是誰”。
反面的案例就是著名的太子奶一例。太子奶在奶業基本成功的基礎上，為了多元化進入了童裝、化妝品、食品等多個和願景不相關的行業，結果資金鍊斷裂轟然坍塌。
不過並不是企業中的每個組織都要有OKR，比如財務、行政等這些輔助性組織可以不強求。如果他們足夠雄心勃勃，那麼他們的目標可以是通過研究企業內部管理從而發展管理科學，進而改變現狀。
●OKR是開放的溝通工具
由於OKR不以考核為根本目的，沒有直接的利益相關性，也不涉及人際關係問題，各個組織之間可以毫無顧忌地拋出自己的N個理想，互相探討彼此的理想。如果跨組織（部門）能產生“共鳴”，那麼這個理想實現的可能性就會大大提升。這些理想也是企業多元化經營的方向，一旦發現市場空白或者企業存在資源優勢，就可以迅速培育出很多支持主業的控股公司。
對比起來，KPI強調的是制衡，比如軟件公司用測試工程師的測試報告數據來評價開發工程師的工作質量，這麼做可以使測試工程師和開發工程師的工作都得到檢驗，但是溝通過程是非常艱難的。
●OKR是管理工具
OKR週期性地審視理想落地的過程，從而時刻提醒大家記住我們要到哪裡去。自律和堅持是一件很難的事情，理想受到周圍環境的影響，如苦難和挫折、質疑等等，慢慢地就被遺忘了。比如華為始終堅持不上市。很多企業看到A股市場的不成熟，都忙於通過資本圈錢，無心企業的發展。華為堅持不上市，避免了讓員工傳染上“浮躁”的毛病，從而專注於自身的發展。
而OKR從頭到尾雖然沒有考核，但是這種週期性的審視過程卻讓每一個員工的毅力、可靠度、溝通協調能力等對事業成功至關重要的品質暴露出來，在企業內部形成一個判斷，從而影響員工的職業發展。這種潛在的考察，要比KPI考核客觀、準確得多，也利於企業培養接班人。
●OKR注重精神獎勵
過於追求物質的人會長期停留在“安全需要”的低級層面，而缺少追求團隊協作（情感和歸屬）、實現崗位價值（尊重的需要）和實現理想（自我實現）的動力。這和收入沒有太大關係，而是與個人的價值觀有關係。有的員工可能月收入5萬還是嫌少，他們在談漲薪的時候會跟你“算賬”，比如一年至少旅遊一次，類似馬爾代夫8日遊或者歐洲10日遊，生活必須有品質才行。所以，企業沒辦法跟他談願景，他只關心你給他多少薪水。他們將自身所有的“賣點”拿出來和收入進行對比，哪怕很多“賣點”企業根本都用不上。
使用OKR的企業，要儘量避免讓這種員工影響企業的主流文化。因為OKR對他們來說是無效的，他們更適合KPI這種能帶來直接利益的管理工具。
OKR和KPI各有側重。對比來說，BSC這種倡導平衡、鼓勵放眼長期利益的管理工具和OKR有天然的融合性。而KPI更像一套檢查工具，幫助企業冷靜面對細節問題。正如一句通俗的話所說：沒有對的，只有更適合的，到底選擇哪一種工具，還要看企業領袖如何抉擇。
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