這是一個非常有意思的話題，每個人對KPI管理都有自己的一番見解，但在現實中我們也能常常發覺KPI管理並沒有達到期待的效果。
我們今天不打算討論怎麼管好KPI，而是反其道，看看「究竟怎麼樣會把KPI管壞」
談到管理，我們立馬會想起組織學、心理學等高大上的理論，今天我們用一種全新的角度來詮釋管理。因為企業管理是為企業經營服務的，是商業環境中的組成因子，因此我們可以用商業世界的規則來看管理。
管理是一種供需關係
從商業的角度來看，管理是一種供需關係，往大了看連接著勞方和資方，往小了看是連接著管理層和執行層。
如果你認為管理的需求方是管理層，在商業世界中，管理的需求方是執行層。在管理層看來，是由於執行層存在問題，所以需要管理層制訂一套管理方法來管理他們，所以KPI管理的用戶實際上是執行層，管理層是提供這種管理服務的商家。
KPI 管理是一種生意，銷售的是管理者的理念，用戶即員工。
如果你能理解上面所說的這種供需關係，那麼你就能很快發現現實中KPI管理的問題——這種管理方法並沒有以服務用戶為中心，而是以服務商家為宗旨——你見過哪家企業是靠為自己謀利而長久的？所以這種奇特的供需關係導致了現實中諸多失敗的KPI管理。
於是，不難理解，OKR管理方法誕生了，相對KPI能夠滿足用戶一定的需求。但也很明顯，OKR管理法還不是一種理想的管理方法，因為它沒有很好的滿足用戶的需求，所以我們也就能夠推斷新的管理方法一定會出現。
如今已經有媒體報道，國外有企業讓員工制訂自己的薪資水平，這種看起來奇葩的做法其實是符合管理是種供需關係，讓我們拭目以待。
以下是報道原文
你的企業是公交車還是戰艦？
先試著回答這個問題「你的員工是資產還是費用？」
如果你一時回答不出，那來看看你的企業屬於以下哪一種系統？
- 機器系統中，“人”被認為是企業這部機器中的一個零件，可以隨時更換，不會影響整個企業的運行。
- 生物系統中，“人”被視為企業這個有機體的一個組分，儘管與其它組分有著複雜的有機關聯，隨意“更換”對整個企業的運行會有影響，但不接受“人”作為一個“個體”在企業中有著自己的（私人）目的。
- 社會系統中，“人”被視為企業的一個“利益相關者”，承認其是一個具有自己目標的獨立系統，為企業是為了實現自己的目標，而不是為了實現企業的目標。企業應該為“人”實現其目標而提供服務。
簡單解釋下，機器系統是目前我們大多數企業所處的狀態，在這種企業中，員工被看作是管理層的「工具」——隨用隨換——所以管理層和員工只有「利用被利用」的關係；生物系統是部分企業中「半開放」的管理方式，管理層給予了員工一定的自由度，但事實上員工是可以「大局為重」被犧牲掉的。「丟車保帥」說的就是這種組織關係；社會系統是非常稀少的一種組織形態，它的宗義是「相互成就」，員工被看作是企業的重要一環。現實中這樣的企業不多，早期的沃爾瑪是其中的一個例子。
現在再來看上面的那個問題——你的員工是資產還是費用？
如果你的選擇是資產，那麼你承認了你的員工是有價值的。既然如此，「如何在市場中獲得更多的資產？」就成為了一個商業問題，是不是儘量滿足資產的需求才能獲得資源呢？那麼把他們看作用戶的邏輯是不是順其自然了呢？
如果你的選擇是費用，那麼你承認了你的企業不需要資產就能運營，也就是說，你的資產是你自己，或者是你的關係/渠道/資源/某種特許經營權。只有在這個時候，你的員工才是費用，所以你不需要滿足他的需求——費用沒有需求。
你的企業是那種乘客隨上隨下的公交車，還是那種「同仇敵愾」的戰艦？如果管理層錯誤地使用了不匹配的KPI管理方法，註定是要失敗的。
你的KPI管理科學嗎？
KPI作為一種管理工具，其中 I 代表 Indicator（指標），因此KPI管理是典型的量化管理方法。它的指標務必制訂得精確、細緻、易衡量。但現實情況是，企業面臨的外部環境變換更加劇烈，企業的業務越來越細分，企業的內部衝突層出不窮，客戶的需求越來越不確定，這讓管理層如何才能制訂出一套科學的指標？
我們經常聽到管理者掛掉嘴邊的是「我覺得…」，這是注重量化的 KPI 最大的敵人。
那為什麼不制訂一個明確合理的 KPI 呢？
- 太難——管理層的腦力已經無法應對外界瞬息萬變的商業社會和內部矛盾不斷的混亂狀態。
- 不願意——如果管理層認為企業是一個機器系統，那麼KPI管理就是控制機器運行的手段，當然不願意制訂科學的KPI。
- 不值得——如果管理層認為企業人員是隨時可以為大局犧牲的生物系統，那麼制訂科學的KPI就成為一件不值得的事。
KPI 是結果導向的產物，反映的是靜態的結果，然而這個結果的論證過程卻不怎麼科學。大多數KPI 考核是根據管理層個人偏好「拍腦袋」制訂的，因為很難計算出來，於是失敗也就成為大概率的事。
提高管理效果的三要素
既然管理是一種供需關係，那麼就可以把它當作一門生意，於是理所當然地可以用杜邦分析法對一家公司的管理方式進行評估。
管理的三要素分別如下：
淨利率：你花了多少精力來獲得用戶的回報？如果花了很多，回報很少，證明這個生意獲利很艱難。
週轉率：你花了多少時間獲得用戶的回報？也就是說，管理層能夠多快獲得執行層的結果。那麼，你還認為一套KPI打天下的生意能有多好的回報嗎？
槓桿率：你的管理是一對一、一對多還是多對多？大多數的公司管理是中心化的，甚至是獨斷的，因此動力還是來自管理者自身，起不到放大槓桿倍數的作用。
從上面來看的話，一套好的管理方案應該往高淨利率、高週轉率、高槓杆率這三個方向努力。而事實上，KPI管理要做到這「三高」困難還是巨大的。管理成本高企、管理效率低下、人員互相推諉這是大多數公司的管理現狀。
KPI管理並沒有錯，錯的是用它的人。
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