KPI、OKR、3S和BSC四大績效考核工具詳解，有效才是硬道理

在高薪酬政策和人才持股的背景下，績效管理已經成為人才管理的“牛鼻子”問題。為什麼這麼說呢？因為：用績效考核來決定人才們的報償方案更為靠譜，用績效考核結果來決定人才們的培養方案更為有效。人才管理的基本邏輯應該是：提升人才們工作意願與能力（“培養”），從而使人才們的業績得以增長（“績效”），最終促使人才們獲得更大的工作回報（“激勵”）。然而，用什麼方法來考核人才們的工作績效呢？這是一個很大的問題。

KPI、OKR、3S和BSC是目前最主流的四大績效考核工具。下面，我們逐一來看看這四大績效考核工具的優缺點，以啟示大家做出理性的選擇。

（一）KPI 理論和方法的優缺點

眾所周知，KPI 是“關鍵績效指標（Key Performance Indicator）”三個英文單詞首字母的組合。它是通過指標的設置、整合和控制，把組織對員工績效的評估，簡化為對幾個關鍵指標的考核，從而促使員工的績效行為與企業要求的行為相吻合，而不至於出現重大偏差，進而確保公司戰略目標的實現。在一定程度上，KPI 也可說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。組織在制定KPI 考核標準時，通常要求所制定的關鍵指標必須符合SMART 原則：具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、相關性（Relevant）、時效性（Time-bound）。

KPI 是迄今為止所有績效管理理論和方法體系中普及率最高的一個概念。絕大多數人在談及績效管理時，首先想到的就是 KPI；甚至在不少人的意識裡，KPI 就是績效管理的代名詞。之所以如此，是因為在其他績效管理理論和方法問世之前，世界上用於考核員工績效的思想和方法只有 KPI。

追溯企業管理發展的歷史，我們可以清晰地想見到這樣的情景：企業為了實現自身的整體業績目標，需要將目標分解到組織中的各個部門、層級和崗位，並在分解目標時，充分考慮到影響業績目標實現的若干關鍵性工作；企業相信只有對所有部門、層級和崗位的人員進行目標和關鍵工作完成情況的考核，並將考核結果與相關人員的利益進行掛鉤，才能最大化地確保企業整體業績目標的實現；企業界在理論家們的引導下，逐步達成了一種共識，就是將這種分解目標並考核和獎罰員工的方法叫做KPI。

然而，儘管 KPI 的理論和方法已經問世了一百多年（據說，它發端於意大利經濟學家 Vilfredo Pareto 先生於 1906 年提出的 20/80 法則），但迄今為止人們只是在整體框架和基本思想方面達成了大體一致的意見。這是因為，不僅每一位理論家對 KPI 概念和方法的闡述不盡相同，而且每一家企業所採取的在KPI 名義下管理員工績效的理念和方法也有很大不同。

• 實踐中的共同點

各企業所採取的KPI 績效管理思想和方法，其共同之處大致可以歸納為以下五點：

• 採取的是“子目標之和大於總目標”的目標分解原則，將企業整體的經營和管理目標分解成為適用於各部門、層級和崗位的細分考核指標和目標。在設置目標時，名義上都遵循的是 SMART 原則。
• 為各考核項和細分指標分別設置一定的權重。在設置權重時，遵循的基本原則是：各考核項的整體權重相加為 1，各細分考核指標的權重相加等於考核項的權重。
• 採取一定的評估方法對每一考核指標進行評分。評分時，一般採取的是百分制，對於特別重要的細分指標，通常會給予一定程度的加分。
• 規定針對不同崗位人員的績效考核週期。到了期末，由考核者按照特定的流程和標準或以約定俗成的方式，對被考核者的當期績效進行打分。有的企業會在這一環節採取比較複雜和正式的考核打分方式，有的企業採取的則是比較簡單和隨意的考核打分方式。
• 將績效考核的得分情況與被考核者的一定比例的薪酬/績效獎金掛鉤，有的企業還會依據績效考核結果決定員工工資的漲跌和職務的升降。

• 優缺點分析

KPI 作為一種被廣泛的企業普遍採用的歷史悠久的績效管理方式，它毫無疑問有其內在的優點，否則便不可能有那麼多的理論家推崇它，以及有那麼多的企業和管理者採用它。但是， 隨著企業內外部經營與管理環境的變化，在現今企業經營管理環境及其發展變化的大趨勢下， 基於KPI 的績效管理思想和方法，已經不能很好地達成企業對員工實施績效管理的初衷了。換言之，現在看來，KPI 理論和方法體系，既有其優點，也有其缺點。以下是我們對其主要優缺點的概述。

1、優點

• 將企業的經營目標及影響目標實現的若干關鍵性工作，分解為各部門、層級和崗位的目標和任務，並加以考核，這一點無疑是正確的。
• 在設置考核指標時，通過權重分配的方式，標明各指標的重要性，不僅可以充分體現組織或上級對工作重要性的判斷，而且也有助於提醒被考核對象對組織所關切的重要指標的關注。
• 將考核結果同被考核者的薪酬/獎金乃至職務升降等切身利益掛鉤，這一考核思想本身具有某種程度的基於人性的考慮。因為，通過這一制度性安排，可以促使員工們積極地為了爭取個人利益或避免個人利益受損，從而最大化地滿足組織對他們的要求， 進而可以最大化地確保企業整體經營與管理目標的實現。
• 通過考核，可以一定程度地發展員工的工作意願和能力。因為，至少理論上講，在 KPI 考核之後或過程中，組織或上級可以通過面談、輔導、培訓和加強管理等方式，讓員工改善工作意願和提升工作能力，從而使員工能夠創造出更佳的工作績效。

2、缺點

• 沒有就如何設置考核指標給出統一的原則、方式或劃分清晰的邊界，以至於各企業在設置考核指標時可以隨心所欲地把一些相關不相關、可考可不考的內容都納入到了考核體系中。這樣做既導致了指標間的相互包容、邏輯矛盾，又分散了關鍵核心指標的考核權重，同時還導致了員工們對績效考核抱以博弈、牴觸或無所謂的態度。
• 沒有就如何設置考核目標給出統一的原則，以至於各企業在設計考核目標時隨意性很大，尤其是大多數企業習慣於遵循“進取性”的目標設置原則。這樣一來，當目標“總是”不能達成時，反而使員工們對績效考核習慣性地抱以博弈、牴觸或無所謂的態度。
• “採取分佈式權重設置”，使得各企業在設置各考核指標的權重時，往往為了“照顧” 到更多的考核指標，而不得不極不情願地“犧牲”掉一些重要指標的權重。特別是，當企業“無邊界”地試圖將更多的“關鍵因素”納入到考核體系時，權重分佈小的考核指標往往會因為難於衡量而導致分歧和不滿，以及因為重要性不足而被員工無視或輕視。
• 在考核流程上和考核結果應用上，均缺乏一致公認的原則和標準，因而不同的企業可以這麼做，也可以那麼做，隨意性很大。

（二）OKR 理論和方法的優點和問題

眾所周知，OKR 是近年來在管理理論和實踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業希望瞭解和採取的一種全新的績效管理思想和方法。這是因為，它來自於全球頂級公司的目標管理實踐，最早由英特爾公司提出，後來被Google、Uber、LinkedIn 採用，再後來便得到了大量全球企業和管理專家的追捧。人們有足夠的理由相信，它是最佳的績效管理方法。

OKR 是 Objectives & Key Results 三個英文單詞首字母的組合：O = Objectives，可以理解為企業目標；KR =Key Results，可以理解為關鍵成果領域；將之濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果領域的分解與實施”。

在應用實踐中，OKR 被人們賦予了這樣的內涵：讓組織中的每一個團隊清晰地分析和確定本團隊在下一個週期內的若干工作目標（O），並基於各自的工作目標，分析、設置和確定影響目標實現的關鍵成果領域要追求的數值（KR）；在工作週期結束時，再對照工作成果評定和反思目標實現的情況，同時，設置下一週期的工作目標和關鍵成果領域要追求的數值，這樣做更有利於達成組織的績效目標。

然而，也有明智的管理理論工作者在這樣呼籲：OKR 的結果不應與當事人的個人薪酬等切身利益直接掛鉤，而應當僅僅作為促使員工實現有效自我管理的工具；如果將其作為績效考核的方法體系，則會面臨一系列問題。

• 為什麼看好 OKR

2018 年第四季度，有人針對近百家公司的創始人、高管團隊和 HR 部門人員進行了一次專項調查。調查問卷中的一個問題是這樣的： 你們怎麼看待OKR 這種流行的績效管理工具？調研最終得到的答案大致可以歸納為以下四點：

• 傳統 KPI 考核的效果極差，員工大多不認同，因而需要導入一套新的有效的績效管理方法，OKR 便進入了視野。
• OKR 源自於英特爾、谷歌這樣的世界頂級公司的最佳目標管理實踐，其權威性和效果不用懷疑，只是不知道如何應用於中國環境中的創業型公司。
• 國內外大量的管理專家都在著書或撰文推薦 OKR，大量的培訓公司也都在開辦 OKR 相關的課程，可見 OKR 已經獲得理論界的高度認可。因此，本企業有理由相信，OKR 是替代 KPI 的最佳績效管理方法。
• 新生代員工，尤其是科技創業型公司的新生代技術性員工不喜歡“被管理”，所以 KPI 的效果很差，而 OKR 主張的是員工實現有效的自我管理，因而 OKR 應該更適合於科技創業型公司。
• 優點與問題

有研究顯示，相比於KPI，OKR 有其明顯的優點，這也是 OKR 值得推薦，同時也是眾多的企業希望瞭解和導入 OKR 的理由。但是，OKR 也面臨諸多方面的應用問題，並不能普遍適用於所有的企業。企業在試圖導入 OKR 時，應該首先把相關問題想清楚。

1、優點

• 通過將公司的戰略目標進行分解，使團隊和個人聚焦於所分解的工作目標，並制定出實現工作目標的關鍵成果領域的數值，從而擯棄了 KPI 考核中常常出現的令人無所適從的考核工作者意願、態度、能力等複雜無效的內容。
• 強調了人才們在績效管理中的自主和自覺意識，這一點符合新時代精神，符合新生代員工的特點。如果此點的確有效，企業便無需在員工管理上絞盡腦汁，因為員工們會自主自覺地進行有效的自我管理。
• 來自全球知名公司的經驗和全球學者普遍認同的績效管理方法，更容易獲得員工們的認同以及管理者的自信，這對企業推行這種績效管理方法本身是有幫助的。

2、問題

有研究顯示，OKR 在應用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業不能意識到和有效地解決這些問題，應用 OKR 將不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的應用效果還不如傳統 KPI。其主要問題如下。

• 雖然可能關注到了影響公司經營結果目標的全部關鍵結果領域，但在企業管理過程中， 並不是有了明確的目標，員工們就能自動努力地去實現目標。特別值得注意的是，OKR 鼓勵員工們設置富有挑戰性的工作目標（鼓勵挑戰自己的極限），而如何才能實現具有挑戰性的工作目標，這一管理標準本身並無說明。這就意味著，訂立目標極有可能只是“目標”，並不能真正變為現實成果。
• OKR 最核心的價值是鼓勵員工實現自主自覺和有效的自我管理。但是在現實中，並不是每一家公司的任何一個部門和層級的人員都能實現自主自覺和有效的自我管理。通常，只有那些高度認可公司的戰略、策略和文化，擁有較高能力素質、沒有生活的後顧之憂、以創造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會具備自主自覺和有效地實施自我管理的意識、動力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）。顯然，並不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工。
• 標杆公司在使用OKR 時，並不將員工的OKR 評估結果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導員工進行自主自覺和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企業，因為意識到本企業的員工素質和能力沒那麼高，所以會認為，不將考核結果與員工的切身利益掛鉤將不會產生好的管理效果。但問題因此就產生了，既然要將考核結果與員工的切身利益掛鉤，那麼就不可避免地會導致企業與員工之間的討價還價和相互博弈；而當這種情況出現後，OKR 也就失去了它的本來面目了。

（三）3S績效考核方法的優點和問題

“3S績效管理體系”是國內一家知名管理諮詢公司提出的績效管理概念。該概念下的績效管理理論和方法近年來在一定的範圍內頗受企業追捧。

據《3S績效考核》一書介紹，3S績效考核是因應新時代人力資源環境變化的績效管理方法。該書認為，企業面臨的人力資源管理環境已經較以往有極大的不同，企業為了獲取和保留優秀員工，不得不持續提高人才薪酬並同時授予股權來激勵人才們。在這種背景下，如果企業不能有效地管理人才們的績效，並基於績效考核結果來決定人才們的薪酬和股份相關利益，那麼企業的經營與管理將會陷入被動境地。該書認為，3S績效考核方法，既充分地繼承了傳統KPI和OKR考核的所有優點，又有效地規避了它們在實踐中暴露的所有缺點。

該理論的創建者認為，企業應定期對人才們的文化行為、工作結果和工作過程進行考核，並倡導和要求每一位人才都應自覺自願地基於考核標準來實現有效的自我管理。“3”就是指“文化”“結果”和“過程”這三個考核方向，“S”是“得分（Score）”這個英文單詞的首字母。所以，合在一起稱為“3S”。

• 基本邏輯

關於為什麼企業要從文化、結果和過程這三個方面來考核員工的績效，《3S績效考核》一書中有如下闡述。

假定有一家 50 人規模的小企業，其 2018 年的銷售業績為 6000 萬元，2019年它決定實現1.2億元的銷售目標。現在的問題是：該公司要想在 2019年實現 1.2 億元的銷售目標，其對全體員工在總體上和客觀上應該有哪些方面的要求呢？毫無疑問，該公司要實現 1.2 億元的銷售目標，客觀上要求公司裡的每一位工作人員，都能夠在各自的崗位上實現由總目標分解而來的工作結果目標，以及影響工作結果的關鍵事項目標。比如，各個區域和崗位的銷售人員要實現相應的銷售相關目標，生產人員要實現與銷售目標相適應的生產目標，研發人員要實現與銷售和生產目標相適應的新產品研發目標，採購人員要實現與銷售、生產和研發目標相適應的採購目標，財務、人力和行政部門人員要實現前述各部門為實現目標而派生出來的相應的關鍵工作事項目標……當該公司將公司的年度總體目標分解為各部門和各崗位人員的績效目標，並將績效目標分解到季度或月度時，在理論上講，它便有了確保總目標實現的針對各部門和崗位人員的結果項績效考核目標。

• 優點和問題

經過對已知理論、信息和案例的分析，我們認為，3S績效考核理論和方法相比於傳統KPI績效理論和方法，以及許多企業正嘗試推行的OKR理論和方法，似乎確有其可取的一面，但由於這套理論和方法對應用對象有比較嚴格的要求，故而其似乎並不能放之四海而皆準。

1、優點

綜合各方面的評價和實踐成果信息來看，3S績效考核方法確實在一定程度上，具有其創立者所標榜的以下五項功能。

• 可以促進溝通與協作
• 可以促進合夥人的學習與成長
• 可以促進業績目標的達成
• 可以促進管理的持續改善
• 可以促使合夥人獲得更好的工作回報

2、問題

誠如《3S績效考核》一書的作者所坦陳的那樣：“我們不得不在此說明三點：其一，3S 績效管理體系不一定適用於所有實行了股權激勵計劃或合夥人制的企業；其二，3S 績效管理體系也可有條件地適用於已經實行股權激勵計劃或合夥人制的企業中的非合夥人群體；其三，3S 績效管理體系還可以有條件地適用於沒有實行股權激勵計劃或合夥人制的企業。”

這意味著，並不是所有的企業導入3S績效考核方法都能夠如願地取得良好的效果。問題由此而出現：當一種績效管理理論和方法體系只能適用於有限的企業組織時，意味著它並不具有普適性。在這個意義上說，企業導入3S績效考核方法，是有必要謹慎行事的。

（四）BSC 在績效管理中的應用問題

現實中只有較少的企業在使用BSC 的理論模型作為考核員工的方法。其背景是，無論KPI 或 OKR，它們在實踐中都碰到了應用效果問題，而企業又希望得到更好的績效管理理論與方法，於是在一些機構或人士的鼓吹下，它們希望嘗試用BSC來考核員工的績效。

BSC 是“平衡計分卡（Balanced Score Card）”的英文縮寫。“平衡計分卡”這一概念，是羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛·諾頓（David Norton）兩位管理專家在 1992 年發表的一篇論文中提出來的。那篇發表在《哈佛商業評論》的論文的標題是《平衡計分卡： 良好績效的測評體系》。據說，他們是在對當時績效測評方面處於領先地位的 12 家公司進行項目研究的基礎上，才提出“平衡計分卡”這一概念的。1993 年，兩位專家又在《哈佛商業評論》上發表了論文《平衡計分卡的實際應用》。此後的 1996 年，他們再次在《哈佛商業評論》上發表了論文《把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石》。至此，平衡計分卡的理論框架趨於完整。

BSC 的中心內容是：企業戰略目標應包括財務目標、顧客目標、內部運營目標和學習成長目標，企業組織在分解和管理自己的目標時，應該從這四個維度來展開，並最終應回到這四個維度上。

• 之所以被看好

部分人士和企業之所以能夠接受和認同BSC 理論，其原因就在於，只要一家企業在財務、顧客、內部運營和學習成長這四個維度上都有出色的表現，那麼企業的業績和未來的發展便一定會不錯。於是，人們便想當然地認為，基於這四個維度來解析和分解企業的目標，直到讓企業的目標變成為每一位崗位工作人員在相同的四個維度上的績效目標，並以此來管理員工的績效，那麼便會是好的績效管理方案。

理論上講，BSC 以戰略目標為核心，通過上述四個維度來實施策略管理，可以全方位反映出企業財務和非財務、長期目標和短期目標、外部和內部、結果性和動因性、管理業績和經營業績等多個方面的平衡。與傳統的以財務指標為主的評價體系相比較，實施 BSC的優點顯而易見。主要包括以下方面：

• 可以規避財務評估方法的短期行為；
• 可以使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
• 可以將組織的戰略轉化為各層級的績效指標和行動；
• 有助於各級員工對組織目標和戰略的理解與溝通；
• 有利於員工的學習成長及核心能力培養；
• 有利於組織的長遠發展，提高組織整體管理水平。

• 應用中的問題

然而，我們的研究與觀察發現，BSC 在應用於員工績效考核時，不可避免地存在以下三個難以突破的問題。

1、指標體系的建立非常困難

首先，實施 BSC 對企業和員工的要求都非常高。至少有三點：一是企業要有明確的組織戰略，二是高層管理者要具備極強的分解並溝通戰略的意願與能力，三是各層級管理者要具備極強的指標創新的意願與能力。可以說，管理基礎並不好 (比如戰略目標並不清晰)的企業根本就不可能直接引入BSC。

其次，BSC 對傳統績效評價體系的突破在於，它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的侷限性。然而，這又帶來了另外的問題：如何建立非財務指標體系？如何確立非財務指標的評價標準？以及如何評價非財務指標？

最後，BSC 對戰略的貫徹是基於各個指標間明確、真實的因果關係，但貫穿 BSC的因果關係鏈條很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為，“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關係和因果關係，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。” 而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性， 從而需要重新修訂。

2、無法解決指標數量過多以及權重分配問題

根據 BSC 理論創立者的觀點，合適的指標數目是 20-25 個（其中財務角度 5 個，客戶角度5 個，內部運營角度 5-10 個，學習與成長角度 5 個）。但是，如果指標之間不是呈現完全正相關的關係，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據？如果捨棄部分指標的話，是不是會導致績效評價不完整？這些都是在應用 BSC 時要考慮的問題。

此外，BSC 要求不但要在四個維度之間分配權重，而且要在同一維度的不同指標之間分配權重。不同維度及同一維度的不同指標分配的權重不同，將可能會導致完全不同的考核結果。而且，BSC 也沒有說明針對不同的發展階段與戰略來確定指標權重的方法，故而權重的設置並沒有統一的標準，這就不可避免地使得權重的分配帶有濃厚的主觀色彩。

3、實施成本太高

BSC 要求企業從財務、顧客、內部運營、學習與成長四個維度考慮戰略目標的實施，併為每個維度制定詳細而明確的目標和指標。除對戰略的深刻理解外，企業還需要消耗大量精力和時間把它分解到部門和崗位，並找出恰當的指標。即便能夠最終落地，其指標可能會多達 15～ 20 個，這將導致在考核與數據收集時，負擔很重。此外，BSC 的執行也是一個耗費資源的過程。據統計，一份典型的 BSC 計劃需要 3-6 個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規範化。因而，總的開發時間經常需要一年或更長的時間。

綜合以上分析，我們的觀點是，用 BSC 的理論和方法來考核一家公司或事業部管理高層的績效，或許是合理有效的；但如果試圖把它應用在所有的部門、層級和崗位上，將會十分牽強， 甚至於會把單純的人心搞得複雜起來。一個不無極端的例子是：一位快遞公司的送貨員，他的工作任務是及時準確地將包裹送到客戶手中，而你卻要考核他的財務指標、顧客指標、內部運營指標以及個人學習成長指標，其結果很可能是，他本來十分單純，你卻讓他的思想複雜而又混亂了起來，這是不是有助於他更及時有效地向客戶運送包裹呢？！答案是顯而易見的。