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如果要問實施績效考核的目的是做什麼？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落後了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。
企業或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要麼期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要麼期望績效能幫助企業對員工進行排名，進行企業所需要的末位淘汰，要麼期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監督。
這些思想和念頭都曾在企業老總的頭腦中閃過，並通過人力資源部得到實施。而這種被短期利益掩蓋了的績效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發揮作用。就像一些黑樓盤進行野蠻施工一樣，一些企業的績效考核也被野蠻操作，比如突然宣佈在某一個時間要進行績效考核，而員工對於考核的內容、考核的標準卻根本不知情；比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統一，與員工的工作沒有什麼聯繫的考核表格，發給直線管理者填寫；比如考核結束之後，根本不與員工進行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差；比如，考核指標制定完成之後，就不再關心績效考核，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導，甚至當員工表現好的時候，也從來得不到任何反饋信息。
這實際上都是對績效考核的定位不準確的後果，所以，筆者以為，要想使績效考核擺脫流於形式的尷尬，就須在操作績效考核之前就給績效考核一個準確的定位，並且貫穿績效管理過程的始終。
一、績效考核概念的定位——總結
通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然後按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個字：“打分”。
這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那麼，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成?力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就划不來了！
於是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。
於是，績效考核就成了被企業利用了的工具，就無法發揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎麼可能對改善員工的績效有幫助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結”。
這裡的總結有以下含義：
1、對過去一個績效週期內管理者與員工的工作進行總結
這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效週期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，並被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？等等。
這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。
這樣，員工才能消除對績效考核的牴觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批鬥會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。
2、對過去一個績效週期內員工的績效指標達成情況進行總結
在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。
績效考核要想發揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，並將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。
對於員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說很好。要告訴員工，他的這種表現為什麼好，好在哪裡，不能僅僅說，“王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對於好的表現泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，“王輝，上週六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的製作質量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發揚！”
對於差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你製作的標書裡面的報價出現了錯誤，最後不得不在開標後與客戶協商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什麼原因造成的？”
3、對績效管理體系的運行進行總結
一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。
有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執行+反饋”。直線管理者一方面要執行企業的績效管理政策，有不同意見也要執行，因為不執行，你不可能發現真正的問題，不執行也不可能有問題存在，只有先按照企業設計的績效管理政策執行了，作為執行者的直線管理才可能發現問題，這個發現問題的手段就是總結，總結之後再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然後由人力資源部統一調度各級管理者進行研討，最後再來調整。
這裡的總結包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各種表格工具是否合適？員工在績效考核的表現，等等。通過對執行政策的總結，為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理發揮更好的作用。
似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉到“總結”。
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