作為一個商業產品經理，供給驅動和需求驅動、客戶分層、4P理論，是商業產品經理的基本功。但糟糕的是，中國互聯網產品經理的發展導致大家其實很少學商業產品經理該學的東西，產品經理這個詞並不是互聯網發明的，但是這個詞是在互聯網發揚光大的。大家知道我有一個互聯網分成AB兩Part的理論，A Part（傳統互聯網公司）的產品經理在我看起來，對產品經理這個崗位、這個業務、這個職責的理解走了一段彎路，是人類商業史上的一段彎路。事實上產品經理這個職業最標準典型的應該是商業產品經理，在商業產品經理裡，上面這些理論都屬於基本功。
一、引言：正交分解
在講4P理論之前可能還得先講一下STP理論，你們可以理解為4P理論是STP理論的後面一步。我想解釋一下STP理論大概什麼意思。大家知道正交分解這個詞嗎？知道金字塔原理嗎？金字塔原理是正交分解的文科表述，正交分解是金字塔原理的理科表述。在物理、數學、幾何裡面，那個詞叫正交分解。金字塔原理裡面有個原則叫不重不漏（MECE），這就是正交分解的文科生表述。正交分解是我們分析這個世界的理論模型工具。其實做產品這個事情很簡單，就是自然科學。知道分析這個詞嗎？分析的意思就是分解。分、析這2個字，都是用刀把木頭劈開的意思。一個能對這個世界和事物做正確分解的人，就是能正確分析世界的人。一個人如果能對事物做有效分析，其實這個事物的答案會自己出現。那麼，正交分解就是分解裡面的“九陽神功”，看的是你是否能對世界和事物做正交分解。
大家知道平面直角座標系和球面座標系這兩個概念嗎？座標系是輔助描述你在空間的位置，每個人在地球上的位置是空間中的位置。那麼怎麼描述你在地球上的位置？用經緯度，經度+維度。但實際上人在空間裡是三維存在。只用經緯度可以嗎？可以，因為半徑一樣。經緯度不是三維立體座標系，它是球面座標系。但為什麼我們在描述地球上的位置的時候，不用三維立體座標系，而用球面座標系位置？因為用球面座標系更方便。它的方便體現在2個地方：
第一，把事情簡化一個維度，球面座標系用經緯度2個變量就能描述清楚位置，而立體座標系需要XYZ三個變量，用經緯度，人類大腦簡單換算就知道哪個時區，簡化了一個維度導致你在分析事物時難度大幅度降低；
第二，人生活中兩個重要參數：溫度和時間，如果想了解清楚，時間用經度就夠了，溫度用緯度就夠了。也就是如果採用經緯度描述，在解決問題時可能一個變量就夠了，人腦簡單換算就可以。但如果用XYZ去解決問題，大腦的自然計算是很難描述清楚的。
所以，你選對了正確的座標系分析事物時，會比選擇了錯誤座標系的那些人簡單很多。很多人看起來聰明，只是選擇了正確的座標系，計算變簡單了。在日常生活中有很多事情解決不了，非常困擾，據我觀察有幾大原因：搞錯了問題、選錯了分析問題的座標系、定位錯了問題所出的層面。
二、STP理論
STP理論是指企業在一定的市場細分的基礎上，確定自己的目標市場，最後把產品或服務定位在目標市場中的確定位置上。具體而言：
- 市場細分是指根據顧客需求上的差異把某個產品或服務的市場劃分為一系列細分市場的過程。
- 目標市場是指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分。
- 市場定位就是在營銷過程中把其產品或服務確定在目標市場中的一定位置上，即確定自己產品或服務在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定位”。
STP理論的根本要義在於選擇確定目標消費者或客戶，或稱市場定位理論。根據STP理論，市場是一個綜合體，是多層次、多元化的消費需求集合體，任何企業都無法滿足所有的需求，企業應該根據不同需求、購買力等因素把市場分為由相似需求構成的消費群，即若干子市場。這就是市場細分。
企業可以根據自身戰略和產品情況從子市場中選取有一定規模和發展前景，並且符合STP理論中公司的目標和能力的細分市場作為公司的目標市場。 隨後，企業需要將產品定位在目標消費者所偏好的位置上，並通過一系列營銷活動向目標消費者傳達這一定位信息，讓他們注意到品牌，並感知到這就是他們所需要的。
1.Segmentation
STP理論中的Segmentation，是你選擇一個合適座標系的情況下，對你的業務做分解，分解到一個足夠小的顆粒度。那麼哪些要素可以用來做分解呢？我們在商業中經常用的要素有很多，這取決於你當前所做的業務裡面哪些要素在真正影響結果。比如我們最常用的要素，客戶收入、地域、渠道等等。
所以這有很多分解方法，這些分解方法合到一起去，你就會得到一個大的立體圖，再在這個立體裡面分解出無數個小塊來。比如說我們客戶收入可以按照3000，5000，10000，馬雲；我們在地域上分為S級城市、A級城市、B級城市。所以這樣可以分出很多小格子來。如果你分得好的話，你分出來的空間，就叫需求空間。 你分出的每一個小塊裡的客戶，他們的需求是完全一致的，銷售的渠道是完全一致的，他們的品味完全一致，他們的支付能力完全一致，對應的，他對你功能的要求也是完全一致的，這就叫需求空間。
2.Targeting
接下來，先在你的腦海裡畫一個由很多小方塊組成的大魔方，也就是上面提到的需求空間，我們可能希望把所有的小方塊都作為我們的目標，但這常常是不可能的，因此首先你需要在眾多方塊中作出選擇，且選擇連續方塊，否則在未來的經營中會出現很多問題。 比如由於你選擇不連續的方塊而導致功能層面不連續，導致會做好多個功能，從而需要更多的工程師資源，但是當市場體量不夠大的時候，你的投入產出比就會比較低。
其次非常關鍵的點是要選擇的足夠大，但是又不能太大。為什麼呢？比如說男裝的品牌，皮爾卡丹，七匹狼，這些品牌以商務裝居多，如果同時也設計牛仔褲的時候，消費者是否相信他在牛仔褲的設計上足夠專業？也許在很長一段時間裡，消費者認為他是專業的，直到出現一個專門的牛仔褲品牌，比如Levis。用戶認為一個專門做牛仔褲的公司，它的質量是有保障的，實際上也的確如此。如果一個公司專門做一個產品，且這個產品的利潤等各方面能足夠支撐公司運營的話，那麼這個公司一定比做多個產品的公司更專業。
所以在目標選擇上，很重要的是找到一個有競爭力的足夠大的連續需求空間。Targeting選擇還有另外一面，就是說不僅要看空間大小，還要看現有市場上的競爭關係。有的市場雖然很大，但是裡面可能已經有很專業的競爭對手，把市場的滲透率已經打得足夠高了，這個時候你進來可能是不合適的。但是還有另外一種情況，可能市場很小，但是裡面一個對手都沒有，那你進來可能是合適的，你可以把這個市場做大。這是關於目標的選擇。
3.Positioning
第三是Positioning。Targeting是選擇連續空間，是站在用戶的角度來看，是選擇需求的。Positioning是什麼？比如說你告訴我你的需求，我說我是誰之後，你立馬知道我是解決你這個需求的，我就是一個有效的Positioning。大家體會一下，這是事情的兩面，是需求的一面和供給的一面。比如說，你想買一隻名牌手錶，最經典的那句廣告詞是“沒有人真的擁有百達翡麗，你只是替後代保管而已”，當我說完這句話的時候，他應該就明白，我是為他準備的。我告訴你，我百達翡麗是什麼，當你是那個客戶群的時候，你就應該明白我是為你準備的。所以Positioning是講供給的一面，Segmentation和Targeting是講需求的一面。
三、4P理論
知道4P理論的人也蠻多的，但是在互聯網行業很少有人用。所以這個問題就變成4P理論是錯的嗎？還是4P理論對互聯網行業是不適用的？今天我要給你們答案：4P理論是非常正確的，而且非常偉大的。但是到現在為止，還沒有人給出4P理論在互聯網行業應該怎麼應用。所以我今天給你們講一下，4P理論對於互聯網到底意味著什麼？或者互聯網對4P理論到底意味著什麼？大家都知道4P是：Price，Product，Place，Promotion， 即價格、產品、渠道、推廣，我基本上無法跟不懂4P理論的產品經理討論商業產品。
我先講為什麼4P理論到了互聯網行業就出現問題了，不好用了。有一點雖然大家並不太強調，但是我告訴你們這個很重要的一點，這4P其實是有順序的。還有一點，原本最開始提出這個理論的人並不是只提出這4個點，如果沒記錯的話好像是57個，後來發現這裡面很多重要性沒有那麼強的，或者與其他是從屬關係，後來一點點選擇到只有4P了。
1.從原子時代到比特時代
4P理論到了互聯網行業不好用的一個非常重要的原因是：在互聯網行業，尤其是傳統互聯網行業裡面，是沒Price的（大部分是免費的）。但是在很多傳統行業裡面，Price是一件非常重要的事情，Price是先於Product，Place，Promotion而定的，就是說定價是傳統行業的營銷或者產品工作的第一步工作。我估計這麼講完之後，很多人內心深處是不太踏實的，難道不是Product是第一步工作嗎？因為Product決定它的成本，對不對？比如說小米手機是先確定了Price策略，然後確定產品做成什麼樣子。為什麼Price在前面，而Product在後面？因為在做STP這三步的時候，Price已經做完了。
比如說iPhone，iPhone的利潤是極高的，但為什麼iPhone不把價格再提高一點，或者降低一點？原因很簡單，iPhone如何定價，根本就不是這個產品本身的成本決定的，而是由需求空間決定的，是需求空間裡面，大部分消費者願意為這個世界上最好的、可以炫耀的手機品牌支付多少錢而定價的。至於這個東西到底有什麼功能，根本不重要，只要我能讓你相信這是全世界最好的手機品牌就已經足夠了。所有這些功能只不過是讓你相信這一點，而且你把它價格降一降，沒什麼意義。因為對於這個世界上第一品牌手機來說，它的價格隨著數量增多而遞減，所以它要確保自己取到了最大的面積（橫軸為價格，縱軸為數量），如果它降價之後，可能面積變小了，實際上它也可以漲價，那漲價之後也可能面積變小了。所以它確保這款產品的定價，定到全世界消費者為那個最好的手機品牌，付出相應的價格，並有相應的用戶數量。算完可以確保它有最大利潤的面積後，它是不會輕易降價，也不會輕易漲價的，它漲價和降價都是有它道理所在的。
所以定價是這件事的第一步工作，第二步才是Product。Product在原子時代，和在比特時代有非常根本的區別。原子時代的Product每複製一份的成本，遠高於比特時代的產品每複製一份的成本。 比如Windows軟件，複製一份可能幾毛錢，對於原子時代的產品，比如寶馬車複製一份的成本，十幾萬人民幣，那麼開發寶馬和Windows軟件哪個成本高？我認為Windows的成本肯定不遠低於寶馬的開發成本。所以不管寶馬車還是Windows，它在出現第一份的時候，它的成本都是非常高的。但是Windows逐步發展，數量越來越多，可能成本基本不變；而寶馬車，隨著數量增多，總成本越來越高。Windows的每個Copy的邊際成本是非常低的。所以這個Product當邊際成本足夠低的時候，它就可以讓Price為零了。但是比爾蓋茨沒有讓Windows成本為零，但是讓IE瀏覽器的價格為零了。
比如說大家都知道的，周鴻禕當年的殺毒軟件大戰，它就是把殺毒軟件的成本變成零了，為什麼變成零？很簡單，殺毒軟件這件事情的成本模型跟微軟的軟件是一模一樣的。但是當時的瑞星的定價方式是與寶馬類似的，這留給了之後周鴻禕一個非常大的殺價空間，所以他就把價格打到零了。但這可能是那些當時做殺毒軟件的人死活也不理解的地方。當週鴻禕把成本變成零的時候，其實他額外每一個Copy，服務一個用戶的成本沒有上升太多。
大部分傳統行業的人不理解互聯網的定價方法，不理解新經濟時代的定價方法，有一個很重要的原因在於：
在互聯網時代，在IT時代，每多服務一個用戶的邊際成本是比特Copy，因為是比特Copy所以它的成本是非常低的。而傳統經濟裡面每服務一個客戶是原子Copy，原子Copy的成本是非常高的。它們的差距有多大？如果用寶馬車跟Windows比的話，可能是一萬倍左右，如果每造一輛寶馬車是10萬塊錢， 那麼買一個Windows軟件是十塊錢左右，可能還不到10塊錢。而且假定它可以賣1萬倍，1萬倍意味著什麼你們知道嗎？有一本書叫《只有偏執狂才能生存》，這本書是前英特爾的CEO安迪格魯夫寫的，他另外一本書可能更有名，叫《給經理人的第一課》，這裡面有一個非常重要的理論是說：在任何一個行業裡面，基本上一個數學公式就能描述清楚。還有另外一個理論認為大概十個參數能描述清楚一個行業。咱們先不講極端的十個參數。安迪格魯夫說了一個非常重要的事情：這些主要參數裡面有一個參數乘以十或者除以十了，整個行業都要圍繞這個參數重新設計了。其實他這個說法不是亂說的，因為他們公司也是這麼經營的。他們公司有另外一個理論叫“摩爾定律”，即芯片每隔18個月計算能力會漲一倍，價格降一倍。那就意味著大概五年時間，你的計算能力就會乘以十，價格除以十。也就是意味著五年時間這個成本的變化，就會導致整個產業需要重新思考，重新思考產業邏輯，重新設計產業邏輯，這是IT行業和互聯網行業殘酷的一個非常重要的要素：變化速度快。其他行業很少會出現行業裡面一個非常重要的參數，每五年就能乘以十或除以十了。所以當這個參數發生一萬倍的變化的時候，這件事情整個經營邏輯就發生巨大的變化，就導致它Price可能成為零了。Price定為零的後果是導致Promotion方法發生變化。
你過去要在線下建渠道、建銷售團隊和打廣告，當Price為零的時候，這個事實本身就是一個無法阻擋的營銷。所以整個營銷方法隨著Price為零，發生了非常顛覆性的變化。當然這不是這件事情最顛覆的地方，最可怕的地方。因為是在傳統行業，雖然你的邊際成本很低，但你總得賺錢對吧？你把產品白送給別人之後，那你就不賺錢了，然後你自己也完蛋了，對不對？在傳統行業這麼理解。但是傳統行業人沒有理解這裡面另外一個非常可怕的要素，這個要素比前面的要素更可怕，就在於原子是不可編程的，比特是可編程的。比特可編程的意思是什麼？一個產品裝到你電腦的時候，一開始裝進去是一個產品，一個殺毒軟件，它裝進去了之後就是一個渠道了。所以你們想一想，360的任何一個產品，它本質上都是變成了一個渠道，大家聽清楚了嗎？在過去的整個商業裡面，一般來說產品和渠道是分離的，產品公司賺產品的錢，渠道公司賺渠道的錢。今天因為互聯網產品和軟件產品的可編程，導致我把一個產品裝到消費者手機或電腦裡面去的時候，過兩天這個產品變渠道了，所以我們就可以做到在產品上不賺錢，改賺渠道的錢。
寶潔是一個典型的產品，它擁有飄柔洗髮水、海飛絲洗髮水等，但是寶潔基本上不建自己的渠道，不開自己的專賣店。對應的渠道是沃爾瑪、家樂福、京東、淘寶等，這些是渠道公司。在過去的商業裡面寶潔可以賺錢，沃爾瑪也可賺錢，家樂福也可以賺錢，渠道公司賺渠道的錢，產品公司賺產品的錢。所以寶潔做不到我把我的寶潔產品零價格賣給消費者，消費者拿回家之後，不可能過兩天飄柔洗髮水變出一個寶馬汽車。但問題是要在電腦或手機上裝個軟件，過兩天軟件就給你推一個遊戲。互聯網導致這件事情發生巨大的變化，因為軟件本身是無法成為渠道的，軟件只有聯網才能成為渠道。這個事情導致4P理論跟過去人類商業史上的4P理論完全不一樣。因為這裡面Product的邊際成本為零，所以可以把Product的價格定為零。這個問題就解決掉了，這個要素不存在了；同時因為這個定價是零，導致Promotion也發生了變化。Product本身是不值錢的，賣到消費者那裝上去（電腦/手機）之後，它變成一個渠道公司，而渠道公司是很賺錢的。準確來說，大的產品公司和大的渠道公司都是很賺錢的，這是4P理論到了互聯網時代之後，發生的一個非常根本性的變化。
2.渠道型公司如何善用4P理論
傳統互聯網領域裡很少有人使用4P理論，基本上在傳統行業互聯網裡使用4P理論就掉到坑裡去了，因為整個模型已經不對了。你需要用這個新的方法來思考4P理論，如果我們因為傳統互聯網的理解導致我們不關注4P理論和錯誤的使用4P理論，對我們這樣的公司就是一個大坑。原因非常簡單，我們是不是一個Product邊際成本為零的公司？首先我們是不是一個Product的公司？我們的主體是渠道，我們其實本質上是一家渠道公司，但是我們在一些業務裡面提供Product，比如說我們外賣配送，配送是我們提供的Product，但我們的主體還是一家渠道公司。
作為一個渠道公司，這個事情又發生了一個非常大的變化，分銷的是邊際成本為零的產品，還是分銷的邊際成本不為零的產品？這件事情就非常影響你作為一個渠道公司的經營理念了。
第一，你在經營一個邊際成本為零的公司的渠道和經營一個邊際成本不為零的公司的渠道，它的經營理念和經營方法應該是完全不同的。
第二，如果我們是一個渠道的話，我們得尊重一個非常重要的事實，我們是別人的4P裡面的1“P”，所以我們要反過來去看那些產品公司的4P，確保我們對於那個產品公司來說是合理的這1“P”，否則我們就是一個不正常的存在。我們作為一個渠道的公司，非常重要的是，尊重產品公司的4P組合。對一個產品公司來說，一個4P是一個存在，舉例它有A 4P，還有個B 4P，如果你出現了把B 4P的某個要素移植到A 4P，這就叫“串貨”，會把產品公司或者服務公司的價格體系或者渠道體系搞亂套。
每個行業的管理水平，經營水平是不一樣的，哪些行業的經營水平相對是高的？比如航空業。餐飲業經營水平很低，酒店業應該介於航空業和餐飲業之間。有一次我和興哥聊天，他說老王你有沒有發現，一般來說有正規大學設立酒店管理專業的，沒有設立餐飲管理專業的。還有一種方法去識別它們的經營水平，就是看他們的經營者有沒有渠道劃分的意識和渠道管理的意識。以酒店行業為例，它的渠道有很多：團購，OTA、旅行社等等，團購事實上是價格很低的，但是大家要搞清楚，它的渠道和它的Price、Product之間是匹配的。這裡的Product意味著什麼？團購價格是很低，但是可能你來了沒有房，我不保證有房這件事情是它給消費者提供這個Product的一部分。
我聽說百度有一個說法叫大產品循環和小產品循環，還有產品大循環和產品小循環。我為什麼忽然想到這個呢？是因為我們要站在整個產品能否行得通的角度來看，這才是一個整體的產品。我們互聯網產品經理喜歡追求極致，我舉一個例子，某個在產品上比較追求極致的產品經理，做了一個業務，掉到坑裡去了，他自己很受傷，後來有一次有機會我跟他聊了一下，因為他確實在傳統互聯網裡還是比較優秀的產品經理。我問他當時在這個業務裡做了哪些努力，他說我們為了追求用戶體驗，我們做了A、B、C、D這些事情，做了一堆讓用戶感覺非常好的所謂的用戶體驗，但是他沒有尊重一個非常重要的事情是，
在這個邊際成本不為零的product裡，你的用戶體驗是有成本的，而且你的消費者是不是會為你的用戶體驗買單，你額外付出的成本是不是導致消費者額外給你支付了溢價，如果消費者沒有給你額外支付溢價的話，這個成本就變成你們公司最後的虧損而已，不會產生任何意義。比如說我跟一個百度外賣的人聊天，他說你看我們百度外賣的用戶都是高端用戶，我們的商家是優質商家，所以我們這個是更有競爭力更有前途的，你們搞一幫屌絲用戶、屌絲商家，長期來說是沒有競爭力的，只是看著你的規模更大一點而已，其實沒什麼意義。我說你說得有一定道理，但是我的問題是，你這些更優質的商家和更優質的用戶，是否反映到你的財報上了，你的財報上是否體現為你的營銷成本比我低，你的毛利比我高，你的用戶留存率比我高。如果沒有體現為這個結果的話，其實這些所謂的優質用戶、優質商家，換算成一個財務模型的話，是一個成立的財務模型嗎？有可能是不成立的。我講到客戶分層的時候你們就知道，不成立的概率其實還蠻高的。
所以這是非常重要的一件事情，如果到一個服務業的話，Service就是Product，但是你
真正的產品大循環是什麼？是要確保你的產品跟你的定價、渠道、營銷是匹配的。比如建一個團隊，做一個硬件產品，我問他們定價怎麼定的，成本多少，聽完以後我覺得根本做不成，他們的定價，成本大概五千塊錢左右，定價賣6800，說我們覺得是良心價，小米路線。一個產品，成本5000塊錢，賣6800塊，這個公司是註定倒閉的，原因是什麼呢？你沒有為你的渠道和營銷留足夠的成本空間。就是說雖然你的產品可能很好，價格很低，但是因為你定價定得低，導致你沒有留出利潤空間去打廣告，沒有留出利潤空間去鋪渠道，導致的結果是你可能根本就觸達不了消費者，你觸達不了消費者導致你無法成功。所以你需要確保這個組合是成立的，而不只是說我要追求性價比。傳統互聯網產品經理總喜歡追求極致，那個所謂的追求極致在我看起來，在我們這種邊際成本不為零的行業裡，其實是一個錯誤的產品觀。我們事實上要以一個合適的成本給消費者Deliver合適的產品。我們看到A組合和B組合，我們不能把A組合和B組合兩樣東西弄混了，串了的話，就會導致把對方的產品公司或者服務公司的價格體系或者渠道體系搞亂套了。但是我們互聯網行業這幫人就是“不要臉”，這是一箇中性詞。一個典型的“不要臉”的地方，比如過去對於酒店來說，線下進店入住是價格最高的，因為那個時候酒店線上化率只有10%，而且很多消費者那時候還沒有學會使用互聯網，所以這個渠道起到了隔離作用。OTA是有渠道隔離作用的，價格是可以比walk in低的。但是今天當互聯網化率已經足夠高的時候，我不知道酒店行業現在互聯網化率多高，百分之二十幾？但是如果把商旅、旅行社這些去掉的話，可能就夠50%了，這意味著大部分用戶即便是walk in的客戶，都在前臺打開了手機，所以它的渠道價格體系就被我們打亂了。
再舉一個例子，我們公司很多產品經理想做優惠券，各種優惠券，坦誠來說，大部分都不Work。原因很簡單，優惠券本質上是一個載體，這個載體甚至不是product本身，本身是比product還小的載體，一個優惠券能成立，取決於優惠券的整個這套組合，包括這個優惠券是從哪個渠道發出去的。事實上今天中國的餐飲商家根本就學不會用優惠券，準確地說，學不會用優惠券的科學用法來用它。我舉一個例子讓你們理解科學使用優惠券的公司是什麼樣子，你們知道麥當勞、肯德基是大量發優惠券的，很多女生應該還存過它的像貼紙一樣的東西。在移動互聯網之前，那個貼紙是一個組合，哪些可以組合到一起，哪些不能組合到一起，組合到一起之後就形成一個套餐了，那個就是麥當勞和肯德基發的優惠券。這個優惠券在麥當勞、肯德基應用是很廣泛的，而且用得很好的。但是很少有其他商家能用好，原因是這個優惠券本身為什麼要做得那麼複雜，做得那麼麻煩？本身它的麻煩就是為了隔離用戶的，把價格敏感用戶和價格不敏感用戶隔離開。在產品定價的時候，已經把他們要用優惠券來隔離價格敏感用戶和價格不敏感用戶這個做法考慮進去了。事實上麥當勞和肯德基認為他們的標準用戶就是那些用券的用戶，那些不用券的用戶是他們額外賺的毛利的用戶。但是互聯網產品經理說，這用戶體驗太差了，我們要讓消費者隨時可用，就破壞了人家價格渠道體系。人家故意做得複雜的情況下，你說用戶體驗太差了，你沒有尊重人家的價格渠道體系。這種情況下，你做一個產品，做得不符合4P理論的結果是什麼？結果是能接受這產品的商家都是不會經營的商家，也就是很快就倒閉的商家，所以你一直在服務那些雞肋商家。當然，這個涉及到客戶分層，你做一個產品是反商業邏輯的，這是傳統互聯網產品經理做的很差的地方。所以我特別難以接受傳統互聯網產品經理在不懂4P理論的情況下跟我討論我們的商業產品。
因此我們在設計產品的時候，即便我們是一個渠道型公司，也要考慮我們的觸達渠道。我們做商業產品設計的時候，要同時考慮兩個4P理論，一個4P理論是我們的產品的4P，另一個4P是商家的4P。我們的產品4P裡是我們自己的組合，對於商家4P來說，我們是它其中一個渠道，我們要確保我們這個渠道的存在對商家的4P來說是一個成立的4P，而不是因為打亂了商家的整個渠道和價格管理體系做起來的公司。如果你要打亂也可以，但是前提是你知道你是在打亂。
比如說京東就是這樣一家公司，京東其實很長一段時間的發展裡，它的貨都是串貨來的，如果你們這裡稍微年紀大一點點的，應該知道京東大概在2010年左右，跟不止一個品牌廠商鬧翻了，原因很簡單，這個廠商在線下賣1000塊的產品，它通過串貨在線上賣800塊，這個廠商的生意還能做嗎？這個廠商線下的渠道是它的線下4P，廠商線上這個渠道是它的線上的4P，結果京東在線下那個渠道把貨拿來了，在線上賣，所以對那些廠商來說，它把他們的渠道體系全打亂了，所以廠商非常討厭京東。但是，廠商比較弱小，時間長了也就接受了。所以你可不可以破壞它的渠道體系和價格體系？可以，但是你得知道你是在破壞對方的價格和渠道體系，你得知道你破壞了對方的價格和渠道體系之後，你獲得了什麼，以及你破壞完了之後，整個產業因此重構成什麼樣子了。後來那些廠商採取了一個辦法，很簡單，給線上定製一個產品，做簡配，因為大部分消費者無法識別那些配置的成本。在線上就不搭售耳機了，或者如果搭售耳機的話，耳機收一個很貴的價格。所以廠商就給它做了一個渠道隔離，這個渠道隔離是線上的那個型號跟線下型號不一樣，廠商通過這種方式，把它的最終4P理論又拉回來了。但是廠商願意這麼幹，是接受了京東可以幫它賣一個很可觀的量，如果京東不是能給它賣很可觀的量的話，廠商不會給你做定製的。這是這件事情的另外一個認知。4P理論很簡單，但是應用起來很複雜，你們一定要建立一個非常強的意識，4P理論是非常重要的。
3.新渠道的“生存之道”
我繼續講渠道。我剛才講到在渠道這件事情上，互聯網產品是有產品本身能變成渠道的能力的，因為這樣的原因，所以最後互聯網產品變成渠道了。一個新的渠道的產生，是有一個變遷過程的，這涉及到很多要素。我不知道你們有沒有注意到，我們公司如果在新聞上有人說我們，比如我們的外賣很好或者團購很好，下面就會有商家罵，你們有沒有注意到？商家說這是壟斷霸權、剝削商家、無良平臺。對我們來說，我們作為一個渠道企業就出現了一個問題，我們是不是過度地剝削了商家？這個問題你是要回答的。其實不僅我們要回答，淘寶也要回答，京東也要回答。比如淘寶說，我們打假了，所以商家都去拼多多了。我的問題是，是因為打假去了拼多多，還是淘寶過度壓榨了商家，導致商家去了拼多多？拼多多里面有假貨嗎？我不知道有沒有，但是我知道很多人不知道什麼叫假貨。什麼是假貨？就是我賣一個NIKE的鞋，但是我不是從NIKE進的，這是假貨。我賣一個完全沒有牌子的鞋，是不是假貨？我自己製造一個牌子，是不是假貨？不是。我完全自造了一個鞋，這個鞋質量很差，是不是假貨？這不是假貨，這就是我的品牌定位，充其量說我是劣質商品。所以我問拼多多上有沒有假貨？不管淘寶還是拼多多上，假貨的比例比大部分人認知的比例是低很多的，因為其實那個東西，我如果做一個自己的牌子，那個牌子很差，那不是一個假貨。我們如何判斷我們到底有沒有過度地壓榨了商家導致整個生態變差？另外一個判斷，我們是否存在我們該收的錢、該賺的錢沒賺？你作為一個渠道，你是過度壓榨了商家導致這個生態已經不健康了，還是你收錢收太少了，導致該賺的錢沒賺，這是很重要的一個課題。
阿里有一個著名的口號，就是讓天下沒有難做的生意。這個口號還是比較迷人的，非常有煽動性，也確實具有使命感，但是做生意這件事情從來就沒有簡單的，任何一個自由、公開且沒有強規模效應的市場，最後生意都是非常難做的，一定是每天都有很多商家倒閉的，因為只要沒有商家倒閉，就會有新的商家進來，就會導致供大於求，就會導致有商家倒閉。
第一，在一個經濟體裡面，在一個市場裡面，有一個合適比例的商家倒閉這個事情是市場有效性的一部分。
第二，不管你是一個什麼渠道，所有的渠道最後成本是一樣的，如果不同渠道最後成本不一樣，事實上就是那個渠道市場有效性有問題，它要麼多收了錢，要麼少收了錢，所有渠道最後其實是一樣的。也就是說一個商家在線下賣服裝，它的Price、Product各種減完之後，剩下的Margin（邊際利潤）和Profit，和它在線上賣服裝，最後剩下的Profit應該是一樣的。如果不一樣，比如線上的Profit高，線下的Profit低，就會有更多商家進入線上，然後因為競爭，Profit就降下來了。如果線下的Profit高，線上的Profit低，那麼大家就會去線下開店，線下競爭房租就上來了。所以最終Profit這件事情是有一個合理比例的，任何一個生意，你的生意規模效應，你的生意的防禦能力，決定了這個生意最後會有一個什麼樣的利潤。不管你是一個什麼樣的渠道，最終這個渠道跟其他渠道之間事實上商家利潤應該是一樣的。比如說如果在線下開店，商家倒閉率是30%的話，線上開店最後倒閉率也會是30%。
讓天下沒有難做的生意這個事情，之所以會成為一個使命，就是因為它是完成不了的。能完成的是目標，不是使命。最後這個Profit是多少，是由社會資金成本決定的。資本的流動本身在追求高Profit，逃避低Profit，所以社會上所有業態裡面有一個業態的profit高，且防禦門檻低的話，就一定會有資本進入這個行業，導致這個行業供大於求，Profit就往下降。最後大家賺多少錢這個事情，跟這裡每個渠道怎麼做其實沒什麼關係，你只要尊重客觀規律，最後大家賺錢是一樣的，如果不一樣就是你搞錯了。所以這個要素是指導我們對於業務該怎麼定價，我們渠道該怎麼定價的一個非常重要的要素，否則我們就容易變成了敲詐勒索或者變成做慈善。
四、客戶分層
下面講點分層。我先舉一個例子，一個跟我們息息相關的例子，讓你們理解一下分層這件事情有多重要以及有多大誤導性。我們這家公司是大眾點評和美團兩個公司合併起來的。在合併之前，兩個公司各說各話，我說我好，你說你好，所以大家都會講自己好的地方，但是那些是真的還是假的呢？不好說。事實上兩個公司合併起來的時候，因為兩邊都能看到，很多東西是真是假，大家還是很有啟發的。這個真假並不是誰騙了人，而是說事實上很多你直覺的分析其實不見得對，只不過你過去沒有對比，所以判斷不了，就像我剛才說百度外賣說自己的客戶質量更好，是白領客戶，說美團外賣是屌絲客戶，百度商家是優質商家，美團外賣是屌絲商家，但是我說你拿財務模型看一下，沒有落到財務模型之前，其實你覺得你挺有道理的，事實上可能根本完全沒道理。
第一，點評的發展過程是偏消費品位的，所以點評一個很重要的資產是上面的優質商家更多，商家影響力更高，也確實有一些商家的成長過程是點評幫了很大忙的。我知道的不只一家，那些商家還是非常買賬的。
第二，點評用戶總體來說，比那個時候的美團用戶更優質，價格敏感度更低。因為這樣的原因，當時一個投資人說你們美團賺不了太多錢，過了燒錢時間段，肯定還是靠點評這種賺錢，我們覺得也有道理。合併之後，我們就對商家和客戶真的做了一次分層分析，發現了非常重要的點：不管美團也好，點評也好，都沒有從優質客戶身上賺到錢，全是虧錢的，這就是“優質客戶”。中國互聯網有優質客戶的公司，比如知乎、豆瓣，等你要收費的時候，“優質客戶”又要罷工又要註銷帳號。所以什麼樣的客戶是優質客戶這件事情是很麻煩的一件事情。說實話，在合併之前我也沒有識別出，濤哥也沒識別出來，投資人也沒識別出來，直到合併之後，拿財報拿分層模型一個個比才看到的，所以大部分人的直覺常常是錯的。我並不是說我被濤哥騙了，濤哥肯定是相信這點的，他覺得我們的客戶質量很好，沒想到最後這批客戶最虧錢。
客戶分層分兩部分，一部分是用戶端分層，一部分是商家端分層。我先講用戶端分層。我在高中的時候就關注創業和企業發展這件事情，我印象很深刻的是90年代的時候，中國家電業有一波價格戰，如果我沒記錯，要麼是TCL，要麼是長虹發起的，打得非常慘烈。他們應該沒有打到負毛利，價格戰應該還是正毛利。他們的價格戰是因為比如長虹的體量更大，所以導致它的成本更低，有規模效應，它可以打價格戰，小的廠商很難跟，這是一個很殘酷的競爭手法。但是他們應該沒有經歷過負毛利，如果經歷過負毛利的話，他們應該也沒有經歷過把每個銷售額虧掉。比如說一個彩電成本1000塊，賣1200，價格戰是打到1000或者1050，最慘的價格戰是打到1000塊，平進平出，還沒有負毛利。再慘一點，負毛利，900塊賣，以此類推。原子時代的創業者們還是沒有這個勇氣的，因為原子時代的創業者們產品成本還是很高的，所以他們的價格戰沒有經歷過負毛利，這些事互聯網都是經歷過的，比如說滴滴和Uber打的時候，你們知道打車的客單價是多少？大概18塊錢，Uber一單虧30，打到地鐵都沒人坐了。
我沒有追溯更久遠的人類商業史，但是基於我對商業的理解，出現比特產品之前，應該是沒有經歷過這種價格戰的。所以，價格戰或者中國互聯網的價格戰，應該是開闢了人類商業史的新高度，但是所有商業行為都是要有理論指導的，因為開闢了新高度，但是對應的商業理論沒跟上，所以大家對於價格戰該怎麼打這件事情沒有搞得那麼清楚。
價格戰怎麼打這件事情跟客戶分層是有關係的。最頂層是對價格完全不敏感的人，在中國可能有幾十萬人。再往下，可以理解為追求品質，再下面是追求性價比，再下面是完全價格敏感。一般來說，大家搞客戶分層，分這麼三四層就差不多了，但是這就是過去的商業理論在面對今天的市場競爭不完備的地方，因為下面還有幾層，比如偽需求。他們可不是薅羊毛的，薅羊毛這幫人真的是有這個需求，偽需求這幫人是沒這個需求，因為你打了價格戰，導致整個財務模型被扭曲了，他們變成了用戶。這個體量還蠻大的，那些平時從來不打出租車打了Uber的人，其實就是偽需求，不是薅羊毛。下面還有一層，就是黑產，Uber很慘，他們在美國經營的人，不知道下面這個塔基很大，這個塔基有多大？有可能比上面整個都大，因為賺錢。下面還有一層，包括刷業績、腐敗在內的業績造假，總體來說叫內部黑產，哪個大？我告訴你們一個很重要的點，塔越下面越大。這部分體量是遠超乎你的想象的，它有多大呢？大到可以養活產業了。
我不知道你們這裡的年輕人有沒有經歷過SP(Service Provider)時代。比如中移動是一家強KPI公司，因為它的KPI非常強，下到各個分公司去時，分公司要完成任務，他們的KPI包括很多種，一種是他們推出了某一個套餐，需要很多人買，落到下面公司去了，因為這個業務現在在推廣期，每個安裝用戶十塊錢，他們內部員工就八塊錢一個包給外包公司了，我認識不只一個這樣的公司，體量還蠻大的，所以這個生意是很大的。但是管不住這個，上面這些全都白扯了，所以這個客戶分層是在激烈競爭，變態市場才會出現的情況。我們要時刻盯住一個東西，就是當你的補貼戰或者價格戰過了某條線之後，某些東西就開始出現了，比如說你是零毛利，某些東西開始出現了。我也不知道這個事算好還是不好，比如說雙十一，很多訂單不是消費者買走了，是被商家買走了。在平臺上的很多商家，商家也是有KPI的，所以自己買走了，毛利為零的時候，他自己上到平臺上去買，還能給自己刷一個量，量刷上去還能排到前面去，所以就會導致量很大，這個有多大呢？反正沒人能統計得出來，據說這個量可能在四成左右，零毛利就是這個樣子了。但是你們一定要搞清楚，負毛利，哪怕負5%、1%，這個性質就完全發生變化了，這個絕對是量變產生質變。這還只是商家自己買回來，等你負5%的時候，買的人就發生變化了，就有作弊的利潤空間了，而且空間是非常大的。
我不知道你們這裡是否理解這個行業，作弊本身是投機，投機跟投資是有根本區別的，投資是什麼呢？是一個事情大家認識到價值了，一點一點做決策投進去，這個東西有長期價值，所以我會長期持有。所有做投機的人都明白，時間窗稍縱即逝，你的漏洞哪怕只有一天，可能就幾個億出手了。投機產業鏈那個群體的傳播速度非常快。這是一個非常恐怖的事情，你如果按照管投資業務、管常規業務的方式定期看這個事情，看價格變化，其實是管不了的。有一本書叫《The PayPal Wars》，這本書是前一段時間比較火的Peter Thiel贊助寫的。Peter Thiel是PayPal的創始人，他當時跟伊隆·馬斯克的X.com合併，成立了一個新公司。兩個公司合併了之後，Elon Musk的公司用的是Windows系統，PayPal用的是Lunix系統，合併之後其實是Elon Musk操盤的，要把PayPal做Lunix的這幫人幹掉，都換成做Windows的這幫人。當時PayPal的聯合創始人叫Max Levchin，他就沒事幹了，因為他是工程師。他說那我去分析分析業務數據，結果一分析發現，裡面有很多刷單。因為他們當時做了一個活動就是註冊一個PayPal帳號給5美金。但是有一幫俄羅斯黑客，盜用了一幫南非的身份證，在PayPal註冊，所以導致PayPal當時很多錢被刷走了。而且他（PayPal）當時發現那個數字被刷的比例在快速擴大，在他發現的時候，如果沒記錯的話，有10%的量是假的，所以他趕緊搞一套系統來防刷單，同時搞一些人來識別哪些是刷單，把他們的刷單比例降到1%-2%之間。其實反刷單類似你跟你的朋友在森林裡面遇到老虎了，關鍵不是你跟老虎比速度，是你跟朋友比速度，因為那幫人就是老虎。他們把它堵上以後，結果那幫人全都衝到他們的競爭對手那兒去了，其中一個競爭對手倒閉的時候，有25%的訂單是假的。兩個月以後那個對手就發現了，其實支付這個業務利潤沒多高，美國高一點，可能1%不到的利潤，25%是假的，25筆賺來的利潤才能比得上1筆被人盜的，所以很快他們就崩盤了，公司倒閉了。這個事情就像大壩的高壓一樣，只要開一個口立馬氾濫，所以這個事情是很恐怖的一件事情。
大家要知道因為補貼的劇烈程度，會導致客戶分層模型和過去比發生了巨大變化，這是很重要的，尤其下面這三層（偽需求，黑產和內部黑產），基本上這是補貼類競爭方法裡面非常核心的分析業務的要素，可以理解為補貼業務裡的核心競爭力。我今天就講這麼多。
